부하직원를 신나게 만드는 리더십
도와주라(Assist)
실패를 두려워하지 않고 도전하게끔 격려하는 것으로 리더의 역할이 끝나는 것은 아니다. 실제 실행 과정에서 발생하는 문제를 해결하게끔 지원해 주는 노력이 필요하기 때문이다. 때로 리더들은 지원의 중요성을 간과하여 부하가 봉착한 난관을 모르고 지나치거나, 반대로 자신이 직접 나서서 지시를 하는 모습을 보이는 경우가 있다. 그러나 이것은 부하의 능력 개발 기회를 없애고 장기적으로 조직의 경쟁력을 약화시키는 결과를 초래하게 된다.
러버메이드(Rubbermaid)사의 최고경영자였던 스탠리 골트는 10년간 연속해서 수익이 상승하는 기록을 남길 만큼 탁월한 경영자였다. 그러나 그는 ?폭군?이라는 별명이 붙을 만큼 자기중심적인 인물이기도 했다. 즉, 임원들조차도 그들 스스로 일을 주도적으로 할 수 있게끔 맡기고 자신은 지원만 하기보다, 오히려 자신의 지시와 명령에 따르는 수동적인 위치로 전락시켰다. 그 결과, 러버메이드는 그가 퇴임하고 나자 불과 5년만에 뉴웰(Newell)에 인수 당하는 신세가 되고 말았다. 굳이 이와 같은 사례가 아니더라도, 우리는 주변에서 지나치게 독선적이거나 관리 통제를 리더십이라고 오해하여 장기적인 조직의 건강을 해치는 잘못된 리더에 관한 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.
반면에 최근 비즈니스위크에 이어 타임지에서도 성공적인 경영 혁신을 이끈 경영자로 소개되었던 한 회사의 최고경영자의 경우, 신제품 개발이나 제품 혁신 담당자들과 현장에서 직접 토론하고 즉석에서 해결안을 제시하는 등 현장의 개선 프로젝트를 세심하게 지원해 줌으로써 지난해 18%의 매출 신장과 33%의 순이익 성장률을 기록하는 등 놀라운 성과를 달성하였다.
지금의 경영 환경은 과거와 같이 조정 경기에 비유할 수 있었던 안정적인 상황이 아니라, 래프팅에 비유할 수 있을 정도로 급변하고 있다. 그에 따라 리더십 스타일도 책상에 앉아 과제를 지시하고 보고서를 검토하는 방식에서 벗어나 직접 모범을 보이고 문제를 해결할 수 있도록 격려하고 지원하는 모습으로 바꿔 나가야 한다. 예를 들어, 과거 농구팀의 리더는 작전 지시를 하고 선수를 적절한 타이밍에 교체를 하는 의사 결정을 하는 사람이 전부였다. 그러나 최근에는 시카고 불스의 마이클 조던이나 TG 삼보의 허재처럼, 다른 선수들과 같이 호흡하면서 경기를 이끌어가는 플레잉 코치를 어렵지 않게 볼 수 있다. 따라서 앞으로 바람직한 리더의 모습은 의사 결정만을 내리는 상사가 아니라, 부하의 문제나 고민을 듣고 해결 방안에 대한 지원과 격려를 하는 것이 될 것이다.
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