★리더 어떻게 육성할 것인가 2.
● 실행
리더십 역량 육성을 위한 다음 단계는 실행을 통해 앞에서 규명된
필요 역량을 확보하는 것으로서 리더십 개발 프로세스의 핵심 단계에 해당된다.
대부분의 선진 기업들은 리더로 하여금 행동을 통해
경험하고 학습하면서 역량을 습득하도록 유도하고 있다.
예를 들어 GE의 잭 웰치 회장은 경영자 육성 과정용
학습 프로그램(Action-learning Topic)을 선택하는데 직접 관여하고 있으며,
참석자들로 하여금 선택된 과제를 수행하는 과정에서
회사의 전략 방향을 결정하는 스킬과 사고, 리더십 등을 습득하도록 한다.
GE는 또한 교육 참가자들을 러시아 등 해외로 보내어 현지에서의
GE 사업 운영 방안을 제안하도록 하고, 일부 제안은 실제로 실행하기도 하는 등
경험을 통한 리더십 역량 개발을 중시하고 있다.
이외에도 GE는 관리자를 전문적인 변화 담당자로 육성하는
변화 촉진 프로세스(CAP：Change Acceleration Process)를 운영하여
이러한 과정을 이수한 사람들 중에서 GE의 변화를 이끌어갈 리더를 선발하고 있다.
존슨 엔 존슨의 경우도 1997년부터 경영자 컨퍼런스를 운영하여
리더십 표준을 개발하고 사업과 관련된 중요 문제들을 적용하여
경영자들로 하여금 이러한 표준을 충족시키도록 하고 있다.
프로그램 참가자들은 6내지 9개월의 교육을 이수한 후
실행 결과에 대한 보고서를 제출해야 한다.
존슨 앤 존슨이 경영자 컨퍼런스를 통해 달성하고자 하는 목표는
경영자의 직위에 따라 상이하다.
즉, 최고경영자의 경우에는 조직 개발과 관련된 스킬 육성을,
중간 경영층의 경우에는 개인적인 리더십 스킬 육성을 목표로 하고 있다.
● 리더십 역량과 기업 내 타 기능의 조화
개발하고자 하는 리더십 역량은 기업 내 타 기능과 조화될 수 있어야 하며,
이를 위해서는 공식적인 CEO 승계 계획을 반영하여 리더십 교육활동을 전개해야 한다.
이 분야에서 앞선 기업들은 필요 자질의 평가, 피드백,
리더십 역량의 개발 및 승계 계획을 서로 밀접히 연계시켜 운영하고 있다.
이러한 통합된 모델 하에서는 리더십 개발이 조직 내 정보흐름을
원활히 유지하고 훌륭한 자질을 갖춘 인재를 추적, 관리하여
지속적으로 발전할 수 있도록 하는데 그 중점이 두어진다.
예를 들어 존슨 앤 존슨에서는 리더십 역량 개발을 위해 여러 분야에 걸쳐
리더의 행위와 관련된 질문서를 작성, 상사․동료․부하 등으로부터
360도 전방위 평가를 하며, 사후에 취약한 분야를 보완할 수 있도록
교육 프로그램 제작에 그 결과를 반영하고 있다.
GE 역시 리더십 개발 프로그램을 경영자 승계 계획과 연계하여 운영하고 있다.
GE는 모든 임원들을 대상으로 ꡐ세션 Cꡑ란 인사위원회를 통해
경영 성과는 물론 GE 가치에 대한 이해 및 실천 정도 등을 평가한다.
이 평가에서 GE가 특히 중요시하는 사항은 GE 가치의 실천과 관련된 내용이다.
즉, 평과 결과 경영 성과는 좋지 않지만 GE 가치를 잘 실천하고 있는
구성원에 대해서는 성과를 높일 수 있는 기회를 다시 한번 제공함과 동시에
점수도 높게 부여한다.
그러나 그 반대의 경우에는 평가 점수가 낮을 뿐만 아니라
승진에서도 불리한 대우를 받게 된다.
그 이외에도 GE는 차세대 사업 리더인 중간 관리층 육성과 관련해서도
독특한 원칙을 설정, 적용해가고 있다.
GE는 관리자들이 스스로 자신의 리더십 자질을 개발하고 육성함으로써
역할 모델이 될 수 있도록 자극할 뿐만 아니라 이를 적극 지원하고 있다.
즉, GE는 크로톤빌 연수원을 활용, 매년 만명의
우수 인재(High Performance Individual)를 선발, 교육하고 있다.
이러한 교육 훈련을 통해 현재 GE는 본사에 500여명의 경영자를 보유하면서
필요시 각 사업부에 파견하여 경영 성과 향상을 지원하도록 하고있다.
탁월한 성과와 리더 육성이 선순환의 사이클을 형성하면서
발전하고 있는 대표적 기업이 바로 GE인 것이다.
또 다른 예로 휴렛 팩커드도 리더의 자질을 개발, 육성하는데
남다른 노력을 기울이고 있는 대표적 기업 중의 하나이다.
휴렛 팩커드는 특히, 회사가 글로벌화 됨에 따라
리더십에 있어서도 다양성을 강조하고 있다.
즉, 조직의 다양한 목표를 달성할 수 있도록
새로운 리더십 모델을 개발하여 필요 인재를 육성하고 있다.
이처럼, 리더십 개발에서 베스트 프랙티스라고 할 수 있는 기업들은
자질있는 인재를 선발하여 자사의 상황을 반영한 적절한 프로그램을 개발,
교육시킴으로써 기업의 비전과 목표 달성에 꼭 필요한
리더를 육성하고 있다는 공통점을 지니고 있다.
● 평가
조직 내 우수 인재를 대상으로 리더십 육성 프로그램을 적용한 후에는
반드시 그 효과를 평가할 필요가 있다.
일반적으로 이 분야의 선진 기업들은 리더십 개발 담당자, 컨설턴트,
재무 담당자 등이 중심이 되어 교육 참가자의 반응, 지식 습득의 정도,
행위 변화, 사업성과의 창출 정도 등의 네 가지 관점에서 평가를 하고 있으며,
이 외에 고객 만족, 종업원 만족 등과 관련된 사항을 평가하기도 한다.
예컨대 아서 앤더슨은 리더십 교육 후, 교육 효과와 리더십 과정 평가의 관점에서
방대한 양의 자료를 수집하여 리더십 교육이 성과 향상에 얼마나 기여했는지,
어떤 내용이 보완되어야 하는지 등을 지속적으로 평가하고 있다.
구체적으로 아서 앤더슨은 리더십 교육이 이루어질 때마다
교육 실시 직전, 직후, 그리고 3개월 후 등 3번의 평가를 시행하여
교육 효과를 모니터링하고 있다.
이 중에서 특히, 교육 효과 평과는 리더십 교육을 받은 사람과
그렇지 않은 사람을 비교하는 방식으로 고객 만족도가
얼마나 향상되었는지 등을 평가하며, 2년 주기로 이루어진다.
아서 앤더슨이 이처럼 교육 효과 측면과 교육 참가자 만족도 측면을
모두 고려하는 것은 리더십 교육에 있어 내외적 균형을 맞추기 위함이다.
즉, 교육 프로그램에 따라서는 참여자의 만족도는 높으나
그 효과가 작다거나 또는 그 반대의 경우가 있을 수 있기 때문에
이 두 가지 모두를 충족시키고자 하는 것이다.
아서 앤더슨은 이러한 교육훈련을 위해 매출액의 6%를 매년 교육에 투자하고 있다.
한편, 쉘은 교육의 효과를 평가함에 있어 성과 창출을 강조한다.
즉, 쉘은 리더십 프로그램이 투입 비용의 25배 이상의 수익을 창출할 수 있을 때
효과가 있는 것으로 간주하고 있다.
이러한 목적을 달성하기 위해 쉘은 교육을 실시하기 전에 교육 담당자와
사업부 리더가 재무 목표를 포함한 교육의 목표를 사전에 협의하도록 하고 있다.
지속적 학습 과정으로서의 리더십 개발
디지털화로 인한 인터넷의 상용화, 급변하는 기술 환경, 치열한 경쟁 등은
기업으로 하여금 지금까지와는 다른 새로운 경영 방식을 요구하고 있다.
이에 따라 전략적으로 사고하고 의사결정을 내릴 수 있는 리더의 육성이야말로
경쟁우위의 또 다른 원천이 되고 있다.
이러한 리더십 역량을 개발하는 일은 이미 HR 담당부서의 업무 범위를 넘어서는,
경영층의 관심과 참여가 필요한 전략적인 과업으로 그 위상이 변화되고 있다.
리더십 역량 개발에 있어 선도적 위치를 확보하고 있는 기업들의 공통된 특징은
리더십 개발 프로세스의 효과를 지속적으로 모니터링하고 보완함으로써
성공 가능성을 높여가는 선순환의 사이클을 형성해가고 있다는 점이다.
예컨대, GE는 크로톤빌 연수원이 중심이 되어 정교한 리더십 프로그램의 개발,
지속적 모니터링, 성공체험의 확산 등을 끊임없이 추구해가고 있다.
이러한 활동을 통해 GE는 경영층으로 하여금 리더십 개발 프로그램이
어떻게 만들어지고 전파되며, 조직의 전략적 목표 달성에
어떻게 기여하는지를 알 수 있도록 한다.
결국, 이들 기업은 리더십 개발을 기업의 전략적 목표 달성과
연계된 지속적인 학습 과정으로 인식, 실천하고 있는 것이다.
자료출처 : LG경제연구원