성찰하는 리더되기

 

 

    성찰하는 리더되기

 

 

코칭하기를 주저하지 말라

코칭 강의를 하거나, 코칭 워크숍, 1:1 코칭을 하다 보면 코칭하기를 주저하는 리더를 만난다. 그들은 기업체 CEO, 임원, 팀장, 그룹장, 또는 대학교 교수, 학술단체나 연구기관의 리더들이다. 모두 그렇다는 것이 아니다. 그들이 코칭의 필요성에 대해 무용론(無用論)을 내세우거나 하나의 유행으로만 치부하는 데는 그럴만한 이유가 있다. 그들의 생각은 이렇다. 지금과 같이 어렵고 힘든 시기에 빨리 일해도 시원찮은 때 언제 직원(학생, 연구원 등도 포함)의 이야기를 들어주고 질문하고 답을 스스로 찾도록 도와주느냐 이다. 또한 직원들은 아직 일도 잘 모르고 경험도 부족한데 상사가 직접 지시하면서 일하는 것이 옳다고 생각한다. 직원들도 일하면서 배우는 것 아니냐고 주장한다. 듣고 보면, 공감이 간다. 그렇다고 동의하는 것은 아니다. "코칭하길 주저하는 상사"들은 적어도 다음과 같은 생각을 깊게 할 필요가 있다.

1. "나는 직원들을 신뢰하는가?"라고 자문해 보라. 함께 일하는 그들의 잠재성을 어떤 눈으로 보고 있는가? 그들이 창의적이며 온전한 존재라고 보는가? 그들이 하는 일의 내용과 과정을 어떻게 보는가? 상사가 직원을 신뢰하지 않으면, 직원도 상사를 신뢰하지 않을 가능성이 높다.
2. "내가 지시하고 통제하고 관리하면서 놓치는 것은 무엇인가?" 직원보다 더 많이 알고 더 많은 경험과 정보를 가지고 있다고 생각하면서 직원들을 어떻게 대하였나? 직원의 존경을 받지 못할 가능성이 높다. 직원은 당신을 따르지만, 존경하는 것은 아니다. 직원들이 따른다고 그들이 존경도 한다고 단정하지는 말라.
3. "나는 관리자로서 리더로서 직원들을 성장시키고 있는가?" 직원들이 성장하도록 생각할 기회를 주고 도전해 보도록 하고 실패하는 것도 용인하였는가? 그들에게 교육에 참여할 수 있는 기회를 주었는가? 아니면, 성과를 내야 한다는 상사, 자신의 관심에 묶여있었나? 함께 일하는 직원 중에 훌륭한 리더가 나오기 쉽지 않을 것이다.
4. "나는 현재의 역할과 지위를 떠난다면, 직원들은 어떤 리더십을 보인 리더로 나를 기억할까?" 현재의 역할과 지위에서 오는 힘(position power)에 의한 영향력만큼, 내가 빈 몸이 되었을 때 그 만큼의 영향력을 가질 수 있을까? 아니 그 이상의 것일 수 있을까? 직원들에게 영향을 미치는 내 힘의 원천은 과연 무엇인가?

조직의 리더가 "코칭리더십"을 발휘할 수 있어야 하는 이유는 리더가 함께 일하는 직원들이 지닌 무한한 잠재성과 창의성을 이끌어 내고 온전함을 자각하도록 도와주어야 하고, 함께 일하는 직원들의 삶이 행복하고 충만하도록 도와주어야 하며, 일터에서 탁월한 성과를 함께 만들어야 하기 때문이다.