인재관리 – 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로
출처 휴넷 2005-03-29
우수 인재가 지속적으로 강조되고, 핵심인력의 가치에 대한 연구가 활발해지면서
경영자들이 고심하는 문제는 이른바 저성과 인력과 고성과 인력이
같은 조직 내에서 함께 존재할 때 이들을 어떻게 관리해야 좋을 것인가 하는 것이다.
과거에는 모든 사람들을 차별하지 않고 동등하게 대우하는 것이
도덕적이고 윤리적으로 옳다는 이념이 지배했다.
차등화 되지 않은 칭찬이 조직 전체를 고무시키며
인력들 간에 차별적인 대우를 최소화하는 것이 미덕이었다.
그러나 오늘날의 기업 환경에서는 유능하고 일 잘하는 사람과
그렇지 못한 사람 사이의 차등이 생길 수 밖에 없으며
그에 따라 현명한 차등화가 개인의 성취와 회사의 성취를
향상시킬 것이라는 지배가 보다 지배적인 위치를 차지하게 되었다.
차등화라는 것이 특별한 무언가를 의미하는 것은 아니다.
개개인이 보인 성과에 따라 보상을 차등화하고,
발전기회를 차등화 한다는 의미이다.
그와 같은 차등화에 전제되어야 할 것이 옥석을 가릴 수 있는 엄밀한 인재 평가이다.
과거의 인재평가는 일년에 한 두 번 고작 해야 반나절 동안
회사 내 기업 본부와 인사팀에서 진행되는 것이었으나,
변화된 환경은 인재평가가 각 부서의 작업 현장에서 하루종일
그것도 매일같이 반복될 것을 요구한다.
과거처럼 가능한 후보자 몇 명 만을 대상으로 둔 인재평가나
비밀스럽게 진행되고 폭탄 선언식으로 공개되는 인재평가가 아니라
현직자의 자질을 논하고 각 부서의 인재의 강점과 약점을 파악하여
정확하고 개방된 토론의 결과로 발표되는 인재평가가 되고 있는 것이다.
포춘지에 게재된 한 연구에 따르면 CEO들이 실패하는 가장 큰 요인은
무능한 직원을 다룰 만한 능력이 없다는 것을 지적했다.
이것은 그야말로 ’정신력의 실패’이다. 윤리적인 측면에서도
만일 기업의 성공을 가로막는 사람들에 대해 단호한 결정을 내리지 못해
수많은 우수 인력들이 떠나가게 한다면 그것이야 말로
이것은 기업 전체를 위험에 처하게 하는 행위인 것이다.
인재관리를 하는데 있어서 요구되는 도덕성은 바로
‘인재와의 전쟁에서 앞서 나가지 못한다면,
당신이 바로 그 전쟁의 희생자가 될 것이라는 점’ 이것이다