감성 파괴형 리더들에게 경종을 울려라

  감성 파괴형 리더들에게 경종을 울려라

최근 기업 경영에 있어 ‘감성’이 핫 이슈로 떠오르고 있다. 논리와 이성 뿐만 아니라, 구성원들의 감성이나

심리적 요소도 중요하다는 의미이다. 구성원들에게 희망과 기쁨을 주는 리더가 있는가 하면, 
사기와 의욕을 꺾는 리더들도 있다.  
최근 기업 경영에 있어 화두가 되는 이슈 중 하나가 ‘감성(感性)’이다. 
예컨대, Fortune, Harvard Business Review와 같은 유명한 경영 저널에서는 
이와 관련된 기사들이 많이 나오고 있다.
 논리적이고 이성적 측면 뿐만 아니라, 구성원들의 정서적 느낌 등과 같은 감정적 요소들이 기업 경영에 
매우 중요하다는 의미이다.  
감성이란?
감성이란 ‘어떤 사람이나 특정 상황에 대해서 갖게 되는 정서적 느낌’으로서 사람의 이성적 판단과 행동에 중대한 
영향을 미치는 요소이다. 이러한 감성은 크게 즐거움, 행복, 희망, 기쁨 등과 같은 포지티브(Positive) 
감성과 화남, 우울함, 좌절, 공포감 등 네거티브(Negative) 감성으로 구분된다.  
포지티브 감성을 효과적으로 잘 관리하면 구성원들의 신뢰와 충성심, 몰입, 창의성, 생산성 등에 
상당한 도움을 줄 수 있다. 반면, 네거티브 감성은 그대로 방치해 둘 경우, 심각한 문제를 유발하기도 한다. 
감정적으로 우울하거나 화가 나 있을 경우, 정확한 정보 처리가 어렵고 업무에 대한 집중력이 떨어져 
비합리적 의사결정을 할 가능성이 높다. 또한, 네거티브 감성은 팀 동료와의 화합이나 고객 대응에 있어서 
좋지 않은 영향을 줄 수 있다. 예를 들어, 화가 난 상태에서는 고객에 대한 친절한 대응이 이루어질 수 없으며, 
팀 동료와 함께 일할 상황에서도 원활한 협동이 제대로 이루어질 리 없다. 
이처럼 어느 특정인의 좋지 않은 감정이 함께 일하는 
다른 사람에게까지 전파되는 감정적 전이(Emotional Contagion) 
현상이 나타날 경우, 걱정이나 불안감과 같은 좋지 않은 감정은 개인과 조직의 성과 향상 에 걸림돌이 될 수 있다.  
네거티브 감성, 적극적인 관리가 필요

따라서, 이직 의향이나 업무에 대한 몰입에 중대한 영향을 주는 네거티브 감성에 대해서는 보다 
적극적인 관리가 필요하다. Towers Perrin이 북미 기업을 대상으로 1000여명의 종업원과 
300여명의 인사 담당 임원을 대상으로 한 연구 결과를 보면, 약 23%가 일에 대해 좋은 감성을 가지고 있으나, 
약 77%는 네거티브 감성(52%는 다소 부정적, 25%는 매우 부정적)을 갖고 있다고 한다. 
이러한 감성은 이직 의향에 영향을 미치고 있는데, 현 수행 업무에 대해 포지티브 감성을 갖고 있는 사람은 
6%만이 이직 의향을 가지고 있는 반면, 
네거티브 감성을 갖고 있는 사람은 약 30%가 이직 의향을 가지고 있다고 한다.  
감성 관리의 중심축은 리더  
지금까지는 논리와 이성을 중시하는 경영 풍조가 강했기 때문에, 많은 기업들이 상대적으로 감성적 요소들을 
소홀히 해 왔던 것이 사실이다. 심지어 감성은 비논리적 사고와 비이성적 판단을 초래한다고 생각하여 자제되고 
피해야 하는 요소로 인식하는 사람들도 있다. 
그러나, 감성이 개인과 회사의 성과에 중대한 영향을 미치고 있음을 감안할 때, 향후에는 보다 
포지티브 감성을 높이는 방안을 모색할 필요가 있다. 이를 위한 요인에는 여러 가지가 있겠으나, 
그 중심 축은 구성원들과 가장 밀접하게 일하고 많은 시간을 보내는 리더들이라 할 수 있다. 
리더의 언행 하나 하나가 구성원의 포지티브 감성을 높이는가 하면, 사기와 일하는 기쁨을 빼앗을 수도 있기 때문이다. 
그렇다면, 어떤 리더가 포지티브 감성을 파괴하는가? 

감성 파괴형 리더의 특징 : 4Ⅰ
● 의도적으로 자존심을 꺾는 리더 (Intentional Attack)  
포지티브 감정을 저해하는 첫번째 요소는 의도적으로 부하 직원의 자존심을 공격하는 리더의 언행이다. 
보통 자신의 권위를 세우기 위해서는 구성원의 사고와 행동을 통제해야 한다고 생각하는 리더가 여기에 해당된다. 
이들은 부하나 동료들을 인격적으로 무시하거나 자존심(자부심)을 흔들어서 자신의 권위에 
도전하지 못하도록 하는 성향이 있다. 하지만, 보다 더 큰 문제는 구성원의 자존심을 공격하는 것이 
가장 훌륭한 동기부여 방법이라고 착각하는 데에 있다. 
예를 들어, 동료들 앞에서 부하 직원의 낮은 업무 성과나 무능함을 비난하는 경우이다. 
이를 통해 주위 사람들의 비난을 받지 않기 위해서는 더욱 열심히 일해야 한다는 경각심을 
부하 직원에게 심어줄 수 있다고 믿는 것이다.  
그러나, 이러한 인격적 모독과 공격을 받은 직원은 마음에 깊은 상처를 받게 되고 좌절감을 느끼게 된다. 
함께 일하는 동료들과의 관계가 서먹해 지면서 팀웍 발휘도 제대로 되지 않게 된다. 
더 열심히 노력하기 보다는 일 이외의 다른 활동에 몰두하면서 화를 해소하려 한다. 
또한, 이러한 리더 밑에 있는 구성원은 괜히 일 벌리지 않고 조용히 생활하는 것이 자신의 신상에 좋다고 생각하게 된다. 
그 결과, 불만은 있지만, 말은 하지 않는 ‘벙어리 조직’이 될 가능성이 크다.