부하직원들이 당신에게 알려주지 않는 진실 /박대현 (지은이) | 웅진윙스
현재 경영자와 직원의 관계는 동상이몽이다. 같은 공간 안에서 서로 소통하고자 노력하지만 서로 다른 생각을 하는 것이 현실이다. 리더십과 기업 조직개발에 대해 10여 년간 연구해온 저자는 한국형 리더들이 보이는 소통 실패의 원인을 파헤치고 재미있는 사례를 분석해 그 해결책을 일러준다.
저자는 존경받는 상사란 부하직원이 무엇을 원하는지, 어떤 생각을 하는지 정확히 캐치하는 능력을 가진 사람이라고 말한다. 한국적 풍토에서 진정한 리더십을 발휘한다는 것은 무엇인지 이 책을 통해 직원들의 심리를 파악하는 힌트와 실제 적용할 수 있는 방법을 찾을 수 있다.
저자는 존경받는 상사란 부하직원이 무엇을 원하는지, 어떤 생각을 하는지 정확히 캐치하는 능력을 가진 사람이라고 말한다. 한국적 풍토에서 진정한 리더십을 발휘한다는 것은 무엇인지 이 책을 통해 직원들의 심리를 파악하는 힌트와 실제 적용할 수 있는 방법을 찾을 수 있다.
| - 우리 팀은 팀장님과 회의를 하고 나면 반드시 직원들끼리 다시 모여 미팅을 합니다. - 그건 왜죠? - 팀장님이 무슨 말씀을 했는지 정확히 알기 위해서죠. - 팀장님과 충분히 대화를 나누지 않으셨나요? - 나누긴 했죠. 그런데 회의를 하고 나면 더욱 모호해지는 경우가 많아요. - 좀 더 명확한 이해가 필요하신 거군요. - 그렇습니다. 우리는 이 시간을 ‘교리 해석의 시간’이라고 말합니다.-본문 27p 중에서 한번은 워크숍을 진행하면서 참가한 직원들에게 ‘리더에게 가장 듣고 싶은 말’이 무엇인지 물어보았다. 당연히 나는 ‘칭찬’이나 ‘격려’ 등과 같은 대답이 나올 것이라고 기대했다. 그런데 생각지도 못한 매우 엉뚱한 답변이 나왔고 순간 워크숍 분위기는 이에 동의하는 동료 직원들의 열광적인 박수와 환호 속에 휩싸이게 되었다. 그 대답은 “나 오늘 교육간다”였다.-본문 183p 중에서 |
박대현 - 조직개발과 리더십 분야의 탁월한 전문가로, 창의적이면서도 현실 감각이 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 현재 SK텔레콤 미래경영연구원에 근무하며 현장에 답이 있다는 철학으로 다양한 기업과 크고 작은 조직에서 발생하는 현상과 사례에 대해 연구하고 있다. 회사에서는 다양한 변화 프로젝트와 임원들의 역량 계발 프로그램들을 직접 디자인하여 성공적으로 추진해왔다. 많은 외부 기관과 국내 유수 기업을 상대로 성황리에 강연을 하면서 명강사로 알려져 있다. 지은 책으로는 <따뜻한 변화 에너지, 소통>이 있다.
|
머리말_당신이 노력해도 효과가 없는 이유"먼저 착각의 함정에서 벗어나라"
인트로_사자가 되고 싶은 왕토끼 문제의 해결책은 바로 그 문제가 존재하는 곳에 있다
1.직원들의 동기유발에 관한 당신의 착가 그리고 진실
Truth 01 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5퍼센트에 불과하다
Truth 02 회식!직원들의 70퍼센트가 싫어한다
Truth 03 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
Truth 04 당신은 정작 직원들에 대해서는 몰라도 너무 모른다
Truth 05 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다
2.권위에 관한 당신의 착각 그리고 진실
Truth 06 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다
Truth 07 당신의 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다
Truth 08 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
Truth 09 당신이 변하면 부하직원들도 변한다
Truth 10 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
Truth 11 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다
3.사람을 보는 안목에 관한 당신의 착각 그리고 진실
Truth 12 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다
Truth 13 당신에게는 인재가 없는 것이 아니라 '인재를 보는 눈'이 없는 것이다
Truth 14 이제 여성이 세상을 지배한다
Truth 15 당신 앞에서 Yes라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다
Truth 16 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다
4.부하직원의 일하는 방식에 관한 당신의 착각 그리고 진실
Truth 17 당신의 가시돋힌 소리에 직원들은 거짓말을 한다
Truth 18 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 ... 
당신이 무슨 말을 하건 고개를 끄덕이는 부하직원,
과연 당신의 말을 얼마나 잘 새겨듣고 있을까?
부하직원들은 하나같이 얘기한다. 상황만 모면하면 끝이라고.
당신이 칭찬을 해주면 완전히 업 되고 회식 때 물 만난 고기마냥 즐거워하는 부하직원,
과연 그들은 정말로 좋아하고 있을까?
부하직원들은 하나같이 말한다.
상사에게 듣고 싶은 말은 진정성 없는 칭찬보다는 ‘나 내일 교육간다’이며
회식은 ‘즐거운 척’까지 해야 하는 제일 귀찮은 업무라고….
상사의 말에 무조건 복종하는 척, 일이 잘되어가는 척, 즐거운 척
본능적으로 무장하는 당신의 부하직원들.
어떻게 하면 그들이 당신의 말을 ‘진짜’ 새겨듣고 ...
과연 당신의 말을 얼마나 잘 새겨듣고 있을까?
부하직원들은 하나같이 얘기한다. 상황만 모면하면 끝이라고.
당신이 칭찬을 해주면 완전히 업 되고 회식 때 물 만난 고기마냥 즐거워하는 부하직원,
과연 그들은 정말로 좋아하고 있을까?
부하직원들은 하나같이 말한다.
상사에게 듣고 싶은 말은 진정성 없는 칭찬보다는 ‘나 내일 교육간다’이며
회식은 ‘즐거운 척’까지 해야 하는 제일 귀찮은 업무라고….
상사의 말에 무조건 복종하는 척, 일이 잘되어가는 척, 즐거운 척
본능적으로 무장하는 당신의 부하직원들.
어떻게 하면 그들이 당신의 말을 ‘진짜’ 새겨듣고 ...
당신이 무슨 말을 하건 고개를 끄덕이는 부하직원,
과연 당신의 말을 얼마나 잘 새겨듣고 있을까?
부하직원들은 하나같이 얘기한다. 상황만 모면하면 끝이라고.
당신이 칭찬을 해주면 완전히 업 되고 회식 때 물 만난 고기마냥 즐거워하는 부하직원,
과연 그들은 정말로 좋아하고 있을까?
부하직원들은 하나같이 말한다.
상사에게 듣고 싶은 말은 진정성 없는 칭찬보다는 ‘나 내일 교육간다’이며
회식은 ‘즐거운 척’까지 해야 하는 제일 귀찮은 업무라고….
상사의 말에 무조건 복종하는 척, 일이 잘되어가는 척, 즐거운 척
본능적으로 무장하는 당신의 부하직원들.
어떻게 하면 그들이 당신의 말을 ‘진짜’ 새겨듣고 곧바로 실천에 옮기도록 할 수 있을까?
어떻게 하면 그들의 사기를 ‘진짜’ 끌어올려 신바람 나게 일하도록 할 수 있을까?
상사들이 부하직원에 대해 빠져 있는 착각을 정확히 포착, 진실을 짚으며 어떻게 그들에게 다가가야 하는지를 정확히 알려주는 책 《부하직원들이 당신에게 알려주지 않는 진실》.
당신의 부하직원, 과연 그들은 당신의 말을 어떻게 새겨듣고 있을까? 이 책은 리더십과 기업 조직개발에 대해 10여 년간 연구해온 저자가 한국형 리더들이 보이는 소통 실패의 원인을 파헤치고 재미있는 사례를 분석해 그 해결책을 담고 있다. SK 텔레콤에서 경영자 리더십 트레이닝과정을 진행하고 수많은 직원 워크숍을 해오며 그들의 서로 다른 생각과 언어에 주목한 저자는 그들의 소통 실패의 원인에 대해 허를 찌르면서도 재미있는 사례를 바탕으로 리얼한 속사정을 보여준다. 현재 경영자와 직원의 관계는 동상이몽이라고 말한다. 같은 공간 안에서 서로 소통하고자 노력하지만 서로 다른 생각을 하는 것이 우리의 현실이라는 것이다.
이 책에서 존경받는 상사란 부하직원이 무엇을 원하는지, 어떤 생각을 하는지 정확히 캐치하는 능력을 가진 사람이라고 말한다. 리더십에 관한 기업.사회적 관심이 그 어느 때보다 높은 지금, 한국적 풍토에서 진정한 리더십을 발휘한다는 것은 무엇인지 이 책을 통해 직원들의 심리를 파악하는 힌트와 실제 적용할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다.
한번은 워크숍을 진행하면서 참가한 직원들에게 ‘리더에게 가장 듣고 싶은 말’이 무엇인지 물어보았다. 당연히 나는 ‘칭찬’이나 ‘격려’ 등과 같은 대답이 나올 것이라고 기대했다. 그런데 생각지도 못한 매우 엉뚱한 답변이 나왔고 순간 워크숍 분위기는 이에 동의하는 동료 직원들의 열광적인 박수와 환호 속에 휩싸이게 되었다.
그 대답은 “나 오늘 교육간다”였다.
-본문 183페이지 중에서
리더는 잘못을 가장 많이 하는 사람이다
피가 마르는 생존경쟁의 환경에서 조직성과를 책임지는 리더의 위치는 직원들에게 본의 아니게 상처를 주거나 크고 작은 실수를 할 수밖에 없는 자리다. 그러나 리더는 대부분 자신의 과오를 인정하고 솔직하게 사과를 찾아보기가 어렵다. 그 이유는 대부분 자신의 권위가 손상되지 않을까 하는 걱정 때문이다.
그러나 저자는 리더의 사과는 특별한 힘을 가지고 있다고 말한다. 자신의 과오를 진심으로 인정하고 표현한다는 것은 상하간의 신뢰 증진은 물론 직원이 스스로 자신의 잘못도 돌아보게 되는 계기가 된다는 것이다. 자신의 과오를 인정하고 사과하는 것, 리더에게 어려운 일이지만 이것이 바로 진정한 리더십이다.
“얘들 싹 잡아다가 예절교육부터 다시 시켜!”
언젠가 한 임원이 불쾌한 표정을 지으며 필자를 호출하였다. 그 임원은 젊은 직원들의 인사성에 대해 큰 불만을 가지고 있었다. 그는 도대체 젊은 직원들이 윗사람을 보면 슬슬 피해 다니기나 하고 인사할 줄을 모른다고 하며, 싹 잡아다가 예절교육부터 시키라는 지시를 내렸다. 그래서 그의 지시대로 회사의 젊은 직원들을 싹 잡아다가 예절교육을 시켰지만 직원들은 큰 변화가 없었다.
그래서 그 이유를 조사해보았더니 아이러니하게도 윗사람들이 아랫사람들에게 인사를 하지 않는 데 그 원인이 있었다. 아랫사람이 윗사람에게 다가가 인사를 건네지만 윗사람은 이를 당연시하고 형식적으로 인사를 받거나 본체만체 했기 때문이었다. 젊은 직원들은 윗사람들이 자신의 인사를 잘 받아들여주지 않으니 인사를 하고 나서도 멋쩍은 상황을 회피하고자 윗사람이 나타나면 슬슬 피해다니고 있었던 것이다.
-본문 107페이지 중에서
직원들의 생활은 상사와의 관계 속에서 이루어지고 직원은 상사에게 인정을 받고자 하는 강한 욕구를 갖고 있다. 따라서 직원들의 사고와 행동은 의식적이든 무의식적이든 당신의 사고와 행동에 영향을 받지 않을 수 없다. 이렇게 당신을 따르고자 하는 직원들의 성향을 생각한다면 조직의 변화를 위해 가장 필요한 것은 상사의 솔선수범이다. 지금까지 많은 조직 변화가 실패한 가장 큰 이유 중 하나는 바로 직원들에게만 변화를 강요했기 때문이라고 말한다. 조직이 변해야 할 필요성을 느낀다면 스스로 변한 모습을 직원들에게 보여주는 것이 가장 효과적이면서도 빠른 방법이다.
어쩌다 한번 읽은 책에 감동받아 직원들에게 책 돌리는 상사
앨빈 토플러는 21세기 문맹을 ‘배운 것을 잊고 재학습하지 않는 사람’이라고 말했다. 그러나 저자는 한국 조직생활에서 가장 많이 배워야 할 리더들의 학습활동이 매우 부진하다는 사실을 발견했다. 직급이 올라갈수록 교육도 안 받고 책도 잘 안 읽는다는 것이다. 웃지 못 할 사실은 평소 학습을 하지 않는 리더가 정말 어쩌다 한번 읽은 책에 감동을 받아 직원들에게 공부하라고 책을 돌린다는 사실이다. 조직에서 가장 많이 배워야 할 사람은 직원이 아닌 리더이다. 리더는 조직의 운명을 결정하는 위치에 있는 사람이기 때문이다.
- 우리 팀은 팀장님과 회의를 하고 나면 반드시 직원들끼리 다시 모여 미팅을 합니다.
- 그건 왜죠?
- 팀장님이 무슨 말씀을 했는지 정확히 알기 위해서죠.
- 팀장님과 충분히 대화를 나누지 않으셨나요?
- 나누긴 했죠. 그런데 회의를 하고 나면 더욱 모호해지는 경우가 많아요.
- 좀 더 명확한 이해가 필요하신 거군요.
- 그렇습니다. 우리는 이 시간을 ‘교리 해석의 시간’이라고 말합니다.
-본문 27페이지 중에서
상사의, 상사를 위한, 상사에 의한 수평적 조직문화 형성을 위한 간담회
많은 조직에서는 상하간의 커뮤니케이션 활성화와 친밀감 형성을 목적으로 고위 임원과 직원이 함께 모이는 행사를 열곤 한다. 그런데 실제로 많은 조직에서는 이런 활동이 목적한 바와 다른 방향으로 진행되는 경우가 많다. 이런 자리는 대부분 격식과 형식이 주류를 이뤄 직원들이 몹시 불편해하고 부담스러워지기 때문이다. 결과적으로 직원을 위한 자리라기보다는 철저히 윗사람들을 위한 자리가 되는 것이다.
그리고 직원의 머릿속에는 “저 분이 평소 높은 사람이라고 하는데, 오늘 보니 정말 높은 분이구나”하는 생각만 자리잡게 된다. 상하간의 커뮤니케이션 활성화를 위한 장이 오히려 상하간의 커뮤니케이션을 완벽히 차단하는 장이 되고 마는 것이다.
스타벅스의 CEO 하워드 슐츠는 매일 스타벅스 매장 25곳을 방문한다고 한다. 일 년도, 한 달도 아닌 매일 25곳이다. 우리에게 익숙한 형식, 즉 사전에 알리고 철저히 준비하게 하고 찾아가는 방문이 아니다. 그냥 무작정 찾아가 현장을 있는 그대로 체험하고 고객과 직원들을 만나 그들의 이야기를 듣는 것이다. 직원들과의 대화가 필요하다고 느낀다면 무작정 직원들이 있는 곳으로 찾아가라. 이것이 진정한 현장 중시 경영이다.
과연 당신의 말을 얼마나 잘 새겨듣고 있을까?
부하직원들은 하나같이 얘기한다. 상황만 모면하면 끝이라고.
당신이 칭찬을 해주면 완전히 업 되고 회식 때 물 만난 고기마냥 즐거워하는 부하직원,
과연 그들은 정말로 좋아하고 있을까?
부하직원들은 하나같이 말한다.
상사에게 듣고 싶은 말은 진정성 없는 칭찬보다는 ‘나 내일 교육간다’이며
회식은 ‘즐거운 척’까지 해야 하는 제일 귀찮은 업무라고….
상사의 말에 무조건 복종하는 척, 일이 잘되어가는 척, 즐거운 척
본능적으로 무장하는 당신의 부하직원들.
어떻게 하면 그들이 당신의 말을 ‘진짜’ 새겨듣고 곧바로 실천에 옮기도록 할 수 있을까?
어떻게 하면 그들의 사기를 ‘진짜’ 끌어올려 신바람 나게 일하도록 할 수 있을까?
상사들이 부하직원에 대해 빠져 있는 착각을 정확히 포착, 진실을 짚으며 어떻게 그들에게 다가가야 하는지를 정확히 알려주는 책 《부하직원들이 당신에게 알려주지 않는 진실》.
당신의 부하직원, 과연 그들은 당신의 말을 어떻게 새겨듣고 있을까? 이 책은 리더십과 기업 조직개발에 대해 10여 년간 연구해온 저자가 한국형 리더들이 보이는 소통 실패의 원인을 파헤치고 재미있는 사례를 분석해 그 해결책을 담고 있다. SK 텔레콤에서 경영자 리더십 트레이닝과정을 진행하고 수많은 직원 워크숍을 해오며 그들의 서로 다른 생각과 언어에 주목한 저자는 그들의 소통 실패의 원인에 대해 허를 찌르면서도 재미있는 사례를 바탕으로 리얼한 속사정을 보여준다. 현재 경영자와 직원의 관계는 동상이몽이라고 말한다. 같은 공간 안에서 서로 소통하고자 노력하지만 서로 다른 생각을 하는 것이 우리의 현실이라는 것이다.
이 책에서 존경받는 상사란 부하직원이 무엇을 원하는지, 어떤 생각을 하는지 정확히 캐치하는 능력을 가진 사람이라고 말한다. 리더십에 관한 기업.사회적 관심이 그 어느 때보다 높은 지금, 한국적 풍토에서 진정한 리더십을 발휘한다는 것은 무엇인지 이 책을 통해 직원들의 심리를 파악하는 힌트와 실제 적용할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다.
한번은 워크숍을 진행하면서 참가한 직원들에게 ‘리더에게 가장 듣고 싶은 말’이 무엇인지 물어보았다. 당연히 나는 ‘칭찬’이나 ‘격려’ 등과 같은 대답이 나올 것이라고 기대했다. 그런데 생각지도 못한 매우 엉뚱한 답변이 나왔고 순간 워크숍 분위기는 이에 동의하는 동료 직원들의 열광적인 박수와 환호 속에 휩싸이게 되었다.
그 대답은 “나 오늘 교육간다”였다.
-본문 183페이지 중에서
리더는 잘못을 가장 많이 하는 사람이다
피가 마르는 생존경쟁의 환경에서 조직성과를 책임지는 리더의 위치는 직원들에게 본의 아니게 상처를 주거나 크고 작은 실수를 할 수밖에 없는 자리다. 그러나 리더는 대부분 자신의 과오를 인정하고 솔직하게 사과를 찾아보기가 어렵다. 그 이유는 대부분 자신의 권위가 손상되지 않을까 하는 걱정 때문이다.
그러나 저자는 리더의 사과는 특별한 힘을 가지고 있다고 말한다. 자신의 과오를 진심으로 인정하고 표현한다는 것은 상하간의 신뢰 증진은 물론 직원이 스스로 자신의 잘못도 돌아보게 되는 계기가 된다는 것이다. 자신의 과오를 인정하고 사과하는 것, 리더에게 어려운 일이지만 이것이 바로 진정한 리더십이다.
“얘들 싹 잡아다가 예절교육부터 다시 시켜!”
언젠가 한 임원이 불쾌한 표정을 지으며 필자를 호출하였다. 그 임원은 젊은 직원들의 인사성에 대해 큰 불만을 가지고 있었다. 그는 도대체 젊은 직원들이 윗사람을 보면 슬슬 피해 다니기나 하고 인사할 줄을 모른다고 하며, 싹 잡아다가 예절교육부터 시키라는 지시를 내렸다. 그래서 그의 지시대로 회사의 젊은 직원들을 싹 잡아다가 예절교육을 시켰지만 직원들은 큰 변화가 없었다.
그래서 그 이유를 조사해보았더니 아이러니하게도 윗사람들이 아랫사람들에게 인사를 하지 않는 데 그 원인이 있었다. 아랫사람이 윗사람에게 다가가 인사를 건네지만 윗사람은 이를 당연시하고 형식적으로 인사를 받거나 본체만체 했기 때문이었다. 젊은 직원들은 윗사람들이 자신의 인사를 잘 받아들여주지 않으니 인사를 하고 나서도 멋쩍은 상황을 회피하고자 윗사람이 나타나면 슬슬 피해다니고 있었던 것이다.
-본문 107페이지 중에서
직원들의 생활은 상사와의 관계 속에서 이루어지고 직원은 상사에게 인정을 받고자 하는 강한 욕구를 갖고 있다. 따라서 직원들의 사고와 행동은 의식적이든 무의식적이든 당신의 사고와 행동에 영향을 받지 않을 수 없다. 이렇게 당신을 따르고자 하는 직원들의 성향을 생각한다면 조직의 변화를 위해 가장 필요한 것은 상사의 솔선수범이다. 지금까지 많은 조직 변화가 실패한 가장 큰 이유 중 하나는 바로 직원들에게만 변화를 강요했기 때문이라고 말한다. 조직이 변해야 할 필요성을 느낀다면 스스로 변한 모습을 직원들에게 보여주는 것이 가장 효과적이면서도 빠른 방법이다.
어쩌다 한번 읽은 책에 감동받아 직원들에게 책 돌리는 상사
앨빈 토플러는 21세기 문맹을 ‘배운 것을 잊고 재학습하지 않는 사람’이라고 말했다. 그러나 저자는 한국 조직생활에서 가장 많이 배워야 할 리더들의 학습활동이 매우 부진하다는 사실을 발견했다. 직급이 올라갈수록 교육도 안 받고 책도 잘 안 읽는다는 것이다. 웃지 못 할 사실은 평소 학습을 하지 않는 리더가 정말 어쩌다 한번 읽은 책에 감동을 받아 직원들에게 공부하라고 책을 돌린다는 사실이다. 조직에서 가장 많이 배워야 할 사람은 직원이 아닌 리더이다. 리더는 조직의 운명을 결정하는 위치에 있는 사람이기 때문이다.
- 우리 팀은 팀장님과 회의를 하고 나면 반드시 직원들끼리 다시 모여 미팅을 합니다.
- 그건 왜죠?
- 팀장님이 무슨 말씀을 했는지 정확히 알기 위해서죠.
- 팀장님과 충분히 대화를 나누지 않으셨나요?
- 나누긴 했죠. 그런데 회의를 하고 나면 더욱 모호해지는 경우가 많아요.
- 좀 더 명확한 이해가 필요하신 거군요.
- 그렇습니다. 우리는 이 시간을 ‘교리 해석의 시간’이라고 말합니다.
-본문 27페이지 중에서
상사의, 상사를 위한, 상사에 의한 수평적 조직문화 형성을 위한 간담회
많은 조직에서는 상하간의 커뮤니케이션 활성화와 친밀감 형성을 목적으로 고위 임원과 직원이 함께 모이는 행사를 열곤 한다. 그런데 실제로 많은 조직에서는 이런 활동이 목적한 바와 다른 방향으로 진행되는 경우가 많다. 이런 자리는 대부분 격식과 형식이 주류를 이뤄 직원들이 몹시 불편해하고 부담스러워지기 때문이다. 결과적으로 직원을 위한 자리라기보다는 철저히 윗사람들을 위한 자리가 되는 것이다.
그리고 직원의 머릿속에는 “저 분이 평소 높은 사람이라고 하는데, 오늘 보니 정말 높은 분이구나”하는 생각만 자리잡게 된다. 상하간의 커뮤니케이션 활성화를 위한 장이 오히려 상하간의 커뮤니케이션을 완벽히 차단하는 장이 되고 마는 것이다.
스타벅스의 CEO 하워드 슐츠는 매일 스타벅스 매장 25곳을 방문한다고 한다. 일 년도, 한 달도 아닌 매일 25곳이다. 우리에게 익숙한 형식, 즉 사전에 알리고 철저히 준비하게 하고 찾아가는 방문이 아니다. 그냥 무작정 찾아가 현장을 있는 그대로 체험하고 고객과 직원들을 만나 그들의 이야기를 듣는 것이다. 직원들과의 대화가 필요하다고 느낀다면 무작정 직원들이 있는 곳으로 찾아가라. 이것이 진정한 현장 중시 경영이다.
'━━ 보관 자료 ━━ > 추천도서' 카테고리의 다른 글
| 긍정의 힘 for Moms - 조엘 오스틴 (0) | 2012.02.11 |
|---|---|
| 아버지의 위대한 유산 - 게리 스탠리 (0) | 2012.02.10 |
| 사랑하라, 숨지 말고 / 존 타운센드 (0) | 2012.02.08 |
| 결혼은 하나님과 맺은 언약입니다 (원제 : Covenant Marriage) (0) | 2012.02.07 |
| 부모 역할 지침서 : 성경이 말하는 자녀 양육의 네 가지 지혜 (0) | 2012.02.05 |