관계를 통한 리더십

 

    관계를 통한 리더십

 

 

  5장 관계를 통한 영향

사람들에게 동기와 능력을 주는 데 관해 유다서의 생생한 묘사는 힘과 목적, 그리고 관계를 포착한다. 자칭 리더들은 거친 물결처럼 물을 많이 튀게 했으나 아무 곳에도 이르지 못하고 있다. 그들은 기본적으로 자기 자신과 그 리더십에만 관심이 있었고, 막상 섬겨야 하는 사람들에는 관심이 없었던 것이다.

반면 진정한 리더십은 의존의 관계다. 빌레몬서에는 바울이 가진 비전을 두기고가 이행해 간다. 사랑을 받는 형제요, 신실한 일꾼이며, 함께 섬기는 자이며, 신뢰할만한 전달자요, 사람들을 격려하는 자인 두기고는 골로새 교회의 드라마에서 매우 중대한 인물이다. 바울은 그가 성취하기 원하는 그 일을 두기고가 성취하기를 바라고 있다.

급변하는 사회에 적응하려면

경영에 관한 책들과 정기 간행물들은 패러다임의 변화와 새 정보시대에 관해 쓰고 있다. 이것은 패러다임의 변화 중 하나다. 사람들은 더 이상 한 회사나 한 직책에 머물지 않는다. 또한 조직체는 주위 환경과 함께 배우고 성장하며, 변화하는 사람들을 필요로 한다. 우리가 조직체의 변화하는 상황에서 계속 기여하려면 계속 배우고 성장해야 한다. 이것은 리더십에 관한 새로운 도전이다. 리더십은 조직체의 삶에서 계속 그들을 새롭게 하여 조직체의 삶에 다시 들어가게 해야 한다.

경영적 원칙 1. 권한을 위임할 동역자

유급, 무급에 관계없이 리더는 하나님을 섬기기 위해 일하는 자원하는 마음과 정신을 가진 구성원들을 세워야 한다. 모든 자원하는 관계에서는 교환이 일어난다. 그들이 기꺼이 자신의 시간과 재능을 주는 데는 그만한 이유가 있는 것이다. 특히 자원봉사자들이 하는 일이 당연하게 취급되어서는 안 된다. 유급이나 무급으로 일하는 모든 사람들은 투자한 시간에 대한 보상을 원한다. 이것은 조직체의 관리에 있어 기본적인 원칙이다.

경영적 원칙 2. 유급 또는 무급 자원자를 뽑기 위한 인적자원 계발 모델은 어떤 것인가

자원자를 모집할 때는 몇 가지 계획을 세워야 한다. 그것은 ‘우리는 무엇을 성취하고자 하는가?’, ‘그것을 성취하려면 어떤 종류의 직원을 둘 필요가 있는가?’, 사명을 구체적으로 성취하기 위해 우리 조직체는 어떤 부문의 재능과 경험을 필요로 하는가?‘라는 것이다. 나는 자원자들의 고용과정에서 “당신은 왜 여기서 일하기를 원합니까?”라고 묻는데 이것은 이 경우에 적합한 매우 긴요한 질문이다.

일단 자원자가 조직체의 새 멤버로 고용되고, 새 직원이 그 조직체에 흡입되었으면 그 다음에는 리더십 관계가 크게 부상한다. 이때 좋은 지침서는 자원자들을 새로운 환경에 적응시키는 데 귀중한 도구로 쓰인다. 좋은 지침서 및 직무내용 설명서의 요건은 첫째, 기대하는 직무의 내용과 업무 수행기준을 명확히 규정하라(Clarify expectation). 둘째, 그들이 해야 하는 업무의 목적에 대한 합의를 이끌어 내라(Agree on objectives). 셋째, 판단과 비평이 아니라 계발과 성장을 위해 그들의 성장을 검토 평가하라(Review progress). 넷째, 더 나은 임무수행을 위해 교육과 훈련의 기회를 제공하라(Equip for performance and growth).

직무내용 설명서 또는 지침서는 그 직책의 의무와 책임, 그리고 요구조건에 대해 문서로 작성된 기록으로 구체적이고 간결해야 한다. 일의 질에 대한 기대나 어떤 수준의 임무수행이 기대되는지에 대한 기준이 있다면 이것 또한 분명히 설명되어야 한다. 동시에 리더는 자원자의 요구를 이해하는 것이 필요하다. 리더는 팀원들의 성공에 책임을 져야 하는 것이다. 리더는 자원자가 그 사명에 기여하도록 목적의 설정과 검토과정을 통해서 조직원이 사명에 대한 공헌을 통해 계속 성장하도록 해야 한다.

또한 조직체의 모든 구성원들은 그들의 성장과 발전에 대한 조직체의 최소한의 투자로서 ‘임무수행 검토’를 받을 권리가 있다. 일 년에 한번 하는 평가는 충분치 않다. 조직원이 그 일에 대해 여전히 무언가를 할 수 있을 동안 평가가 주어질 필요가 있다. 베스트셀러였던 『1분 매니저』는 계속적인 검토와 평가를 설득력 있게 주장하고 있다. 그 제안된 방법이 지니고 있는 조금은 기계적인 면에 대해 『59초 고용인 : 당신의 1분 부장보다 1초 앞서 있는 방법!』이라는 또 다른 책이 발간되기도 했다. 나는 위 저자의 원칙에 전적으로 동의한다.

계발의 마지막 원칙은 조직원들이 성장하는 데 필요한 훈련과 성인교육을 제공할 것을 강조한다. 임무수행 검토의 목적이 조직원으로 하여금 더 큰 책임을 감당하도록 준비하고 계발하는 것이라면 검토결과 이를 위한 어떤 행동이 있어야 하며, 추가 교육은 그 행동을 지원하는 것이어야 한다.