리더가 넘어야 할 산 18개의 산

 

 

    리더가 넘어야 할 산 18개의 산

 

 

 열여섯 번째 산: 병적 행동을 관리하라

병적 행동이란 리더십과 연계되어 있는 난해한 심리적 문제 가운데 하나이다. 건강한 리더에게서 건강한 리더십이 나오는 만큼 병적 행동의 단계에 대해 살펴보기로 한다. 첫째, 기본적인 단계. 모든 리더들은 개인적 약점과 함께 지속적으로 반복되는 비능률적인 행동양식을 갖고 있다. 스스로 이를 시정하지 않으면 조직 안팎의 모든 사람들이 그 사실을 인지하게 된다. 둘째, 약간 심각한 단계. 모든 사람들은 자신의 과거와 관련하여 얻어진 자신만의 사고방식을 갖고 업무를 수행한다. 예를 들어 어릴 때 동생들을 많이 보살폈던 사람은 어른이 되어 불필요한 경우에도 책임을 떠맡으려 한다. 그 결과 팀원들은 짜증을 내면서 “우리가 알아서 하게 내버려두세요”라고 대응한다. 셋째, 심각한 단계. 개인의 행동양식과 태도의 기본 구조는 유아기에 형성된다. 부모의 보살핌을 충분히 받았다면 자신에 대해 안정적인 인식을 갖게 되지만 보살핌을 충분히 받지 못한 사람들은 그렇지 않다. 이들은 보상에 대한 욕구가 강하기 때문에 보상받기 위한 행동양식을 보인다. 어른이 되면서 자신의 행동, 태도를 합리화시키는 정당한 이유는 무의식 속으로 모습을 감! 추게 되고 자신에게는 몸에 굳어져버린 행동양식만 남는다. 아인슈타인은 “문제는 결코 그것이 만들어졌던 방식으로 해결될 수 없다”고 말했다. 문제는 여기서 발생한다. 사람들은 자신의 행동이나 태도 가운데 자신이나 다른 사람들이 비생산적이라고 생각하는 습관이 있음에도 불구하고, 그러한 습관을 지속해 나간다.

병적 행동을 관리해야 하는 이유는 다음과 같다. 우선 리더의 병적 행동은 약점을 키운다. 리더의 병적 행동은 있는 것을 못 보게 할 수도 있고 없는 것을 보게 하거나 사실을 왜곡하여 보게 할 수도 있다. 또한 리더의 병적 행동은 적절하게 통제되지 않을 경우 리더십을 약화시키며 강한 권력과 손잡을 경우 위험한 리더로 변질될 수 있다. 단지 많고 적고의 차이만 있을 뿐 누구에게나 병적 행동은 있을 수 있다. 중요한 사실은 자신의 병적 행동의 실체를 정확히 파악하여 자신의 효율성과 주변에 있는 다른 사람들의 효율성을 최대화하기 위해 그것을 관리하는 방법을 찾아야 한다는 것이다.

<사례> 리더의 병적 행동
생명공학 회사의 고위 리더인 짐은 성격이 매우 꼼꼼하여 모든 아이디어와 정보가 그의 손을 거치면 단지 a. b. c라는 세 가지 대안만이 가능한 구조, 결과, 가설로 모양을 갖추게 된다. 그의 병적 행동은 다른 상황이나 다른 방법이 있을 수 있다는 생각을 하지 못할 때 나타난다. 또한 팀의 구성원들이 모든 자료나 개개인의 행동과 전략을 다른 방식으로 이해할 수도 있다고 그를 설득할 때에도 늘 그들을 비판하고 입을 다물게 하는 태도에서 병적인 행동의 기미가 보인다.

열일곱 번째 산: 불확실성을 이겨내라

혼동, 복잡성, 불확실성은 서로 다른 말이지만 리더에게 있어 이것들은 역할과 자기 인식의 부재와 같은 상황을 나타낸다. 리더십은 상황을 이해하고 조직하는 것에 관한 것뿐만 아니라 복잡성, 불확실함과 함께 살아가는 능력에 관한 것이기도 한다.

리더가 불확실성을 이겨내야 하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 감성지능을 높여준다. 복잡성을 인정하는 방법을 터득하고 그것들이 독창성, 잠재력, 업무성과를 방해하지 않도록 관리하는 것은 감성지능을 개발할 수 있는 지름길이다. 둘째, 독창성과 혁신을 이끌어낼 수 있는 에너지를 제공한다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 부인하려고 하는 행위는 정신적, 감정적 에너지를 소모시킬 뿐이다. 셋째, 선택안을 확대시켜 준다. 우리가 눈에 보이는 혼동-복잡성-혼돈을 인정하지 않는다면 자신을 과거의 인지력과 이해력에 가둬두는 결과를 초래할 뿐이다. 넷째, 자신감을 키워준다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하면 인지력이 향상된다. 인지력이 향상되면 이전보다 더 많은 대안들을 허용할 수 있게 되고 자신감도 커진다. 다섯째, 가능성을 제공함으로써 업무성과를 향상시킨다. 실질적인 업무성과는 얼마나 많은 방해요인이 가로놓여 있느냐에 달려 있다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하고 그것의 도전을 받아들이는 행위는 우리의 내적, 외적 영역에 내재되어 있는 가능성을 발굴하는 것이다.

열여덟 번째 산: 일과 삶의 균형 잡기

링컨은 자신이 8시간 동안 나무를 베었다면 도끼를 가는 데 3~4시간을 소비했다고 말했다. 리더에게 일과 삶의 균형 잡기란 다른 비행기에 연료를 공급하기 위해 연료를 공급받는 급유 비행기에 비유할 수 있다. 즉 연료를 공급받는 비행기는 물론이고 급유 비행기 모두 임무를 수행하고 안전하게 착륙할 수 있어야 하는 것이다. 자동차 회사에서 일하는 한 고위 리더는 주말에는 절대로 일을 하지 않고, 주중에 못한 일들을 가족에게 해 주며 정신적으로나 물리적으로 함께 하는 시간을 갖는다고 하였다. 이러한 경우는 가정생활과 자신의 일 사이에서 어떻게 균형을 잡아가는지를 보여주는 훌륭한 사례다.

일과 삶의 균형 잡기에는 다음과 같은 요소들이 포함되어야 한다. 첫째, 두뇌의 잠재력을 최대한 활용하기 위해 지적인 자극 요인이 필요하다. 둘째, 육체적 활동을 통해 지나치지 않는 범위 내에서 외모관리를 해주어야 한다. 셋째, 일상적으로 에너지를 고갈시키기보다 에너지를 제공해주는 친구, 가족, 동료들과 감성적이고 사교적인 교류를 갖는다. 넷째, 주변에 있는 사람들에게 감성적이고 사교적인 투자를 아끼지 않아 그들이 수단이 아니라 사람으로 옆에 남아 있을 수 있게 한다. 다섯째, 현실적인 것을 뛰어넘어 보다 고차원적인 의미와 목적을 갖는 정신적 영역의 일을 추구한다.

세계적인 골퍼 닉 팔도는 인터뷰에서 이렇게 말했다. “20년 동안 나는 눈가리개를 하고 살았습니다. 골프가 먼저였고, 그것에 만족하며 살았습니다.” 그리고 세상에는 일의 세계를 넘어 더욱 가치 있고 의미 있는 인생이 있다는 것을 비로소 알았다고 고백하였다. 일-삶의 균형 찾기에 자신을 투자하지 않는 것은 생산성에만 너무 골몰한 나머지 생산적이기 위해 필요한 능력개발을 무시하는 것과 같은 행동이다.

-트레버 월독, 셰너즈 켈리 라왓 지음-