창의성 발현의 10가지 비결 by LG경제연구원

 

 

    창의성 발현의 10가지 비결 by LG경제연구원

 

 

 요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 혁신의 본질은 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 데에 있다. 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 반드시 필요하다. 조직 전체적으로 창의성이 발현되기 위해서는 우선 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 창의성 발현에 중요한 요소이다. 즉 단순/반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 한편 제도/시스템 면에서 구성원들의 창의적 사고와 새로운 과제에 대한 과감한 도전을 촉진하는 여건이 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성 발현을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 본 고에서는 상기의 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다. 
 
< 목 차 > 
 
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다 
 
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가 
  
요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 포드(Ford)의 CEO, 윌리엄 클레이 포드(William Clay Ford)는 “혁신은 기업의 미래를 가리키는 나침반과도 같다. 이제 포드의 핵심 전략은 혁신이다”라고 말한 바 있다. 마이크로소프트(Microsoft)의 CEO, 스티브 발머(Steve Ballmer) 역시 “고객을 만족시키고 경쟁사를 이기는 유일한 해법은 혁신 밖에 없다”며 혁신의 중요성을 강조했다.  
 
경영학자인 테오도르 레빗(Theodore Levitt) 교수는 혁신이란 ‘새로운 것을 하는 것’이라고 말하고 있다. 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 것이 혁신의 본질이라는 의미다. 그런데 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 반드시 필요한 요소가 있다. 바로 창의성(Creativity)이다. 창의성이란 ‘새롭고 유용한 아이디어를 창출하는 능력 또는 과정’으로 정의할 수 있다. 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 창의성 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수 역시 “모든 혁신은 새로운 아이디어를 찾는 창의성에서 시작된다”며, 혁신의 출발점이 창의성임을 강조한 바 있다.  
 
흔히 많은 사람들은 지적 능력(IQ)이 높은 사람이 창의적일 것이라고 생각하곤 한다. 그러나 창의성 관련 연구들에 의하면 지적 능력과 창의성은 특별한 상관관계가 없다고 한다. 예컨대 창의성이 뛰어난 사람의 지적 능력은 125~130 정도로 일반적인 사람들의 지적 능력과 크게 다르지 않다고 한다. 이는 창의성이 지적 능력 등 천부적으로 타고난 요인보다는 평소의 생각하는 방식이나 일하는 환경 등 후천적 요인에 의해 더 많이 영향을 받음을 시사하고 있다.  
 
개인이 창의성을 발휘하기 위해서는 어떤 요건을 갖춰야 할까? 크게 3가지가 필요하다. 첫째 자신의 전공 분야나 관심 영역에 대한 전문적 지식이나 스킬이 있어야 한다. 전문성이 없는 상태에서 무조건 다양한 아이디어를 내고 새로운 시도를 하는 것은 진정한 의미의 창의성은 아니다. 현실에 맞지 않는 아이디어만 나오거나 무모한 도전이 될 수 있기 때문이다. 따라서 제품이나 서비스 개발에 유용한 가치 있는 아이디어를 창출하기 위해서는 일정 수준 이상의 실력이 반드시 필요하다. 둘째 창의적 사고 스타일이다. 전문적 지식과 스킬이 있더라도 평소의 생각하는 방식이 창의적이지 못하면 가치 있는 아이디어가 나오기 힘들 것이다. 따라서 과거의 전통이나 관행에서 벗어나 새로운 시각에서 문제를 바라보고 해법을 찾는 사고 방식이 필요하다. 셋째 동기(Motive)이다. ‘말을 물가로 끌고 갈수는 있어도 먹일 수는 없다’는 말이 있듯이, 창의적 기질이 있는 사람이더라도 창의적으로 사고하고 행동하게 만드는 유인책이 없다면 창의성은 발현되기 어렵다. 조직 차원에서 구성원의 창의성을 유인하는 제도와 여건 조성에 신경 써야 하는 이유가 여기에 있다.  
 
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결 
 
그렇다면 조직 차원에서 창의성이 발현되기 위해서는 어떤 요건이 필요할까? 창의적인 조직의 요건도 앞서의 개인의 창의성 발현 요건과 같은 맥락에서 찾아볼 수 있다. 우선 사람 측면에서 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 중요한 요소이다. 즉 구성원들이 단순 반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 또한 일하는 방식 면에서도 조직이 부여하는 일만 수동적으로 수행하기보다는 다양한 사고와 도전적 시도가 가능해야 한다. 한편 구성원들의 창의적 사고와 행동을 촉진하는 제도나 풍토도 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 이하에서는 상기 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다(<그림 1> 참조).  
 
1. 이력보다는 기질을 먼저 살펴라. 
 
조직을 구성하는 기본 단위는 구성원 개개인이다. 따라서 창의적 조직을 위해서는 우선 창의적 기질이 있는 인재를 선별하여 채용해야 한다. 채용 시에 창의적 기질 보유 여부를 판단함에 있어서 출신 대학, 학위, 전공 등 이력서에 기재된 이력 사항을 살펴보는 것도 분명 중요하다. 그러나 이러한 외적으로 드러난 화려한 이력 사항에만 현혹되어서는 곤란하다. 우수한 학점의 명문대 출신의 입사 지원자가 반드시 창의적인 인재는 아닐 수 있기 때문이다. 남과 다른 사고 스타일, 새로움에 대한 호기심, 도전 정신 등 외적으로 드러나지 않는 내적 기질이나 특성이 훨씬 더 중요할 수 있다. 혁신으로 유명한 기업들이 이력보다는 창의성과 관련된 기질과 품성 측면을 더욱 강조하고 채용 시에 꼼꼼히 살피는 이유이기도 하다. 세계적 제약회사 제넨텍(Genentech)의 아서 레빈슨 (Arthur D. Levinson) 회장은 “창의적 기업을 원한다면 우선 창의적 기질을 가진 사람을 뽑아야 한다”고 말한 바 있다.  
 
혁신으로 유명한 3M은 창의적 인재 선발을 위해 ‘3M 혁신가(Innovator)’라는 프로파일을 만들었다. 이는 3M에서 혁신적 제품을 가장 많이 만든 25명을 심층 인터뷰하여, 창의적 인재의 주요 특성(기질)을 정리한 것이다. 예컨대 호기심, 배움에 대한 갈증, 실험에 대한 욕구, 열정과 집착 등이 여기에 해당된다(<그림 2> 참조). 이러한 창의적 인재의 특성은 신입사원 선발 과정에서 입사후보자의 창의성이나 혁신 성향 등 판단하는 주요 잣대로 활용되고 있다.  
 
이데오(IDEO)는 미국 실리콘벨리에 있는 디자인 회사로서 장난감, 의료 기계, 쇼핑 카트, 사무 가구, 소프트웨어 등 다양한 분야의 제품을 혁신적으로 디자인하는 회사로 유명하다. 동사는 혁신적 제품 디자인 설계의 성공은 창의적 인재의 확보 여부에 달려 있다고 판단하였다. 이러한 창의적 인재 확보를 위해 동사는 전공을 초월한 채용 정책을 전개하고 있다. 예컨대 동사의 채용 전략 중 하나는 ‘기본적으로 전공에 대한 탁월한 지식과 기술은 겸비하되, 전공 외의 다방면에 관심과 지식을 갖고 있는 박식가(博識家)를 채용’하는 것이다. 예술가이자 MBA 학위 보유자, 해군 사관학교 졸업생이자 역사학 전공자, 건축학 석사이자 가구 디자인이나 골동 자동차에 관심 있는 자 등이 이데오가 찾는 창의적 인재의 유형이다. 더하여 동사는 입사 지원자의 창의적 기질 검증을 위해 선배사원들이 직접 참여하는 인터뷰를 수 차례 실시하고 있다. 이 과정에서 이데오는 조직에 순응하는 평범한 성격보다는 자신만의 분명한 생각과 주장을 가지고 있고 이를 자신 있게 말하는 사람을 중점적으로 채용하고 있다.  
 
2. 다양성을 꾀하라. 
 
인력 구성의 다양성을 도모하는 것도 조직의 창의성을 북돋는 중요한 방법이다. 인종, 국적, 문화, 학벌, 전공 등이 서로 다른 사람들은 사물을 보는 관점이나 사고 방식 면에서 차이가 있다. 관점과 사고 방식의 차이는 다양하고 참신한 아이디어를 촉발시켜 과거의 관습이나 패턴에서 벗어난 새로운 경영 방식이나 경쟁사와 차별화된 상품을 개발하는 데에 기여할 수 있다. 하버드 경영 대학원의 마이클 웨스트(Michael West) 교수는 “지식, 기술 등이 서로 다른 사람들로 구성된 팀은 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있게 되어 창의적 문제 해결이 가능하다”고 말한 바 있다.  
 
연간  약 470억 달러(2006년 기준)의 매출을 기록하고 있는 세계적 택배 회사 UPS의 경영 사상 중 하나는 ‘건설적 불만족(Constructive Dissatisfaction)’이다. 이는 비록 현재는 UPS 경영상에 특별한 문제가 없더라도 절대 만족하지 말고 더 나은 고객 서비스를 위해 끊임없이 문제 의식을 갖고 비판해야 한다는 창업자, 짐 캐시(Jim Casey)의 사상이다. 전직 CEO 마이크 에스큐(Mike Eskew)는 이러한 창업자의 사상을 경영의 다양한 분야에 적용하였다. 그 중 하나가 경영진 멤버 구성에 있어서 다양성을 추구하는 것이었다.
 
오랜 기간 실무를 경험하면서 조직 내부에서 승진한 사람 외에도 발명가, 공상가, 학자, 교수 등을 경영진 멤버에 포함하고 있다. 이를 통해 동사의 경영 방식에 대한 다양하고 참신한 의견을 수렴함과 동시에 건설적 비판을 이끌어 내고 있다.  
 
한편 인력의 다양성을 높이고 새로운 아이디어의 유입을 촉진하는 차원에서 외부 인력의 적절한 영입도 고려해 볼 수 있다. 외부 인력의 영입은 외부의 신선한 시각과 지식을 흡수하여 구성원들이 당연히 여기는 고정 관념을 깨고 조직 변화에 자극을 주는 데에 효과를 발휘할 수 있다. 최근 IT 기업을 중심으로 내부 승진 문화가 점차 쇠퇴하고 외부 영입이 증가하는 이유가 바로 여기에 있다. 급변하는 기술 및 경쟁 환경 속에서 남보다 빠르고 본질적인 창조적 혁신을 위해서는 외부의 신선한 아이디어가 반드시 필요하다는 판단에서이다.

예컨대 오랜 기간 내부 승진 정책에 강한 자부심을 가지고 있던 마이크로소프트는 외부 출신 인력을 영입하여 주요 경영층 포지션에 배치하고 있다. 2006년에는 검색 엔진 회사인 애스크닷컴(Ask.com)의 스티브 버코위츠(Steve Berkowitz)를 온라인 서비스 그룹의 부사장으로, 2007년에는 온라인 게임 업체인 일렉트로닉스아츠(Electronics Arts)의 존 샤퍼트(John Shappert)를 인터렉티브 엔터테인먼트 사업부의 부사장으로 영입하였다. 한편 동사는 IT나 소프트웨어 산업에 대한 경험자를 영입하는 데에서 그치지 않고 있다. 한걸음 더 나아가 최근엔 엔터테인먼트, 소매업, 제조업 등 다양한 산업 분야의 경험자도 과감히 영입하고 있다.

 2008년 1월, CIO(Chief Information Officer)에 디즈니(Disney)와 GM 출신의 토니 스캇(Tony Scott)을 영입하기로 결정한 것이 그 예이다.