팀장님, 저번 미팅때 멋졌어요

 

 

 

     "팀장님, 저번 미팅때 멋졌어요"

 

 

질책이나 비판은 사람을 주눅들게 하지만 격려는 사람을 기운차게 한다. 나를 인정해 주는 사람이 있고, 내게 잘 하는 면이 있다는 사실을 알려주기 때문이다.

그렇다면 격려의 특성과 방법은 무엇일까? 첫째, 격려의 힘을 인정하고 격려할 꺼리를 찾아야 한다. 야단칠 궁리를 하는 사람에게는 늘 허점이 보인다. 반대로 어떻게 격려할 것인가를 고민하면 그것을 찾을 수 있다.

UCLA 농구 감독이었던 존 우든은 평소 선수들에게 득점을 할 때마다 어시스트를 해 준 선수에게 미소나 윙크, 고갯짓으로 잘 했다며 격려를 해 주라고 당부했다. 한 선수가 이렇게 질문했다. "만약 어시스트 한 선수가 안 보이면 어떻게 하지요?"

우든은 대답했다. "아니야, 그럴 리 없어. 네가 찾으려고 하면 분명히 찾을 수 있어." 잘 하는 사람에게 더 잘하도록 하고, 못하는 사람을 잘 하게끔 하는 것이 격려이다.
　
둘째, 사실에 근거한 격려를 해야 한다. 그냥 막연하게 잘 한다고 격려하기 보다는 구체적으로 어떠어떠한 부분이 좋다고 얘기해야 한다. 해외 출장을 다녀온 후 쓴 리포트에 사장님은 이렇게 토를 달았다.

"매우 좋은 보고서입니다. 특히 향후 계획이 구체적이고 실행가능성이 높아 좋습니다. 전원 회람하도록 하십시오." 그 격려 덕분에 이후 1년은 정말 열심히 일을 했던 것 같다.
　
셋째, 이름을 불러주는 것도 좋은 격려 방법이다. 60년대 키가 작고 체력이 약한 일본 여자 배구 팀이 세계를 제패한 비결은 감독이 선수를 부를 때 `얘, 쟤` 하지 않고 존칭을 붙여 이름을 부른 것이 전부였다. 막말을 하고 하대를 하던 예전 감독에 비해 새로운 감독은 선수 하나하나를 인격체로 인정해 준 것이다. 이처럼 이름을 불러 주면 친밀감이 높아진다.
　
넷째, 메모나 편지도 좋은 격려의 수단이다. 1980년대 어려움에 처한 포드 자동차를 회생시킨 도날드 패터슨 회장은 매일 부하 직원들에게 힘을 불어넣는 메모를 적어 전달했다. 그의 이야기이다.

"메모지나 종이 한 구석에 생각나는 대로 간단하게 한마디씩 적어 주었습니다. 글 쓰는 데는 약 10분 정도가 소요됐는데, 사실 이 10분이 내가 하룻동안 한 일 중 가장 중요한 일이었던 것 같습니다."
　
다섯째, 격려는 진지해야 한다.(Sincere) 구체적이어야 한다. (Specific), 즉각적이어야 한다. (Immediate). 음식도 식기 전에 먹어야 하듯 격려할 일이 있으면 그 때 그 때 감동이 식기 전에 해 주어야 약효가 있다.
　
여섯 째, 격려는 나이 많은 사람, 윗사람이 아래 사람에게만 하는 것이 아니다. 모든 사람은 격려에 굶주려 있다. 직급이 높고, 회사를 책임지는 사람들은 더욱 그러하다. 하지만 그들은 격려해 줄 사람은 없다.

이런 상사를 격려해 더욱 경영을 잘 하게 하는 것은 직원들의 몫이다. 거창한 것보다는 사소하게 하는 것이 좋다. "팀장님, 지난 번 미팅 때 하신 스피치 정말 멋지던데요. 어떻게 그렇게 촌철살인하는 말을 하시나요…"
　
사실 격려에는 왕도가 없다. 모든 사람에게 다 작동하는 그런 격려의 방법도 없다. 한 사람에게는 잘 통하던 격려의 방법이 다른 사람에게는 안 통할 수도 있다. 사람들은 모두 다르기 때문이다. 사람이 다르고, 니즈가 다르고, 원하는 것이 다르기 때문에 그런 것이다.

중요한 것은 한 사람 한 사람을 잘 관찰하는 것이다. 그가 어떤 사람인지, 그가 진정으로 원하는 것은 무언지, 그의 강점은 무언지, 어떤 식으로 격려하는 것이 올바른지를 결정하고 시행하는 것이다.
　
사람이 가진 본능 중 가장 큰 것은 인정 받으려는 욕구이다. 그리고 격려는 바로 상대를 하나의 인격체로 인정하는 것이다. 그리고 용기를 북돋워주는 것이다. 그래서 더욱 잘하게 만드는 것이다. 비판은 아무나 할 수 있지만 격려는 전문가만이 할 수 있다.

그래서 글로벌 기업의 매니저 교육에는 반드시 '인정하고 격려하기 (reward and recognition)'란 과목이 포함되어 있다. 격려를 잘 하는 개인, 격려를 잘 하는 사회가 되길 기원해 본다.(서울과학종합대학원 교수)