리더가 넘어야 할 산 18개의 산

 

 

     리더가 넘어야 할 산 18개의 산

 

 

 네 번째 산: 비전을 가져라

“모든 원대한 업적 뒤에는 원대한 몽상가가 있다. 몽상가에게 요구되는 것은 꿈을 현실화시키는 것이지만 진실은 꿈을 갖는 것이 먼저라는 사실이다.”
기업이 전략적인 변화를 추구한다면 반드시 비전을 공유해야 한다. 전략적인 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직의 목표와 가치, 리더의 요구사항, 실현 가능한 것들, 중요한 변화이행 과정을 담고 있는 비전이 명확하게 그려져야 한다. 그래야 이를 토대로 모든 사람들이 변화과정이 끝났을 때 나타날 결과에 대한 큰 그림을 그릴 수 있다. 또한 이를 위해 어떤 자원이 활용되고, 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인지를 이해하고 있어야만 비전은 변화를 이끌어낼 수 있다.

“우리가 기억에 의존해 산다면 우리는 과거에 묶여 있다. 우리가 상상에 의존해서 산다면 우리는 무한대의 삶을 살 수 있다.” 비전을 만들어내는 것은 관리자의 일이라기보다 리더의 일이다. 그것은 이미 있는 현상을 관리하는 것이 아니라 존재하지 않는 무언가를 만들어 내는 것이다. 비전을 창출하고 유지하기 위해 고도의 주의를 기울이는 곳에서는 비전을 달성하기 위해 어떤 업무도 유연하게 바꿀 수 있다. 반면 비전이 부족한 곳에서는 관리업무가 경직되어 효과적으로 진행되지 못한다.

<사례> 왜 비전을 공유해야 하는가?
세 사람이 공동으로 음식점을 열기로 하였다. 그들은 모두 흥분되었고 열정에 넘쳤다. 건물이 세워지고 장식이 시작되자 한 사람이 말했다. “건물 벽을 녹색과 붉은 색으로 칠해야지.” 그러자 다른 사람이 말했다. “그러면 안 되지, 내가 원하는 건 탑 모양이었는데.” 세 번째 사람도 말했다. “그게 아니야, 군데군데 아치를 만들어야지.” 시간이 흐를수록 세 사람의 갈등은 깊어만 갔다. 마침내 한 사람은 중국 음식점을, 다른 사람은 이탈리아 음식점을, 나머지 사람은 프랑스 음식점을 생각했다는 것을 알아냈다. 그들의 문제는 서로가 비전을 공유하지 않은 데 있었다.

다섯 번째 산: 전략을 세우라

전략이란 가려고 하는 곳으로 우리를 이끌어주는 길이다. 비전을 실현시킬 수 없는 명확하고 구체적인 길이 없다면 비전은 그저 꿈으로 남게 되거나 그렇지 않으면 우연히 운이 좋아 일부분만이 이루어지게 될 뿐이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 자신이 추구하는 목적에 대한 분명한 그림이 있어야 하며, 목적 달성을 위해 끊임없이 변화하는 환경에 대응할 수 있는 구체적인 계획이 있어야 한다.

전략을 세우기 위해서는 다섯 단계가 필요하다. 첫째, 현재 상황 파악하기. 이것은 이해관계자 분석, 시장동향 분석, 재정 분석, 위험 분석, SWOT 분석(강점, 약점, 기회, 위협 분석), 경쟁자 분석, 욕구 분석을 포함한다. 둘째, 전략 세우기. 전략은 업무, 의사소통, 변화와 관련된 전략적 목표를 실현시키기 위한 명확한 방법을 갖고 있어야 한다. 셋째, 전략적 목표 실현을 위한 계획 세우기. 각 영역의 전략 목표들은 세부적인 프로젝트 계획을 필요로 하는데, 여기에는 중간성과와 책임소재가 명확히 제시되어야 한다. 넷째, 계획 실행하기. 전략이란 보이지 않는 제1의 정신적 창조를 실행을 통해 현실로 전환시켜 제2의 창조를 만들어내는 것이다. 다섯째, 결과 점검하고 계획 전환하기. 전략을 실행하기 위해 합의한 활동계획과 전략목표에 따라 프로젝트가 제대로 가고 있는지 계속 검토해야 한다.

<사례> 주택문제 관련 협회의 미션 선언문
기업의 미션 선언문은 기업이 존재하는 근본 이유가 무엇인지를 보여준다. 일반적으로 미션은 시간과 장소를 떠나 그 기업에 있어 항상 옳은 것이 무엇인지를 말해주는 반면 비전은 미래시점을 위해 달성되어야 하는 것을 의미한다. 예를 들어 주택 문제 관련협회에서 자신들의 미션 선언문을 이렇게 정의했다고 하자. “고객들을 지원하고 그들에게 집중하고 우리의 탁월성을 전달하기 위해 우리 모두 효과적으로 일한다.” 이 선언문의 강점은 간결성과 열망, 그리고 무엇에 집중하는지를 분명하게 보여준다. 약점은 이 같은 선언문은 어느 조직에나 있다는 것이다. 독창적인 것이 없고 평범하다 보니 사람들로부터 열정을 끌어내기 어렵다.

여섯 번째 산: 지혜로운 사람이 되라

지혜란 경험과 지식을 새로운 상황에서 응용할 수 있는 능력을 말한다. 지혜가 부족한 사람은 똑같은 행동을 반복하며 똑같은 문제를 일으킨다. 사람들은 흔히 경험에 큰 가치를 둔다. 마치 경험이 곧 지혜이듯 말이다 그런 사람들은 다음 말을 새겨들어야 한다. “언제나 하던 대로만 하면, 언제나 얻는 것만 얻게 된다.” 대부분의 사람은 살아가면서 얻는 경험을 통해 어느 정도 무의식적인 지혜를 얻는다. 그러나 현명한 리더는 의식적으로 지혜의 깊이를 더하고 경험에서 얻은 교훈을 새로운 상황에 적용할 줄 알아야 한다.
지혜는 경험에서 시작하여 그것을 다시 되돌아보고 분석하여 새로운 행동을 이끌어내는 적극적인 과정의 부산물이다. 지혜의 산을 오르는 게임은 내부와 외부로 나뉜다. 외부 게임은 경험과 새로운 행동에서 나타나고 내부 게임은 되돌아보기와 분석 그리고 자신의 한계를 넘어서는 것을 말한다. 솔로몬이 말했듯이 지혜는 동서고금의 구분이 없다. 자신의 경험과 지식을 개인적인 힘으로 변환시키는 능력이 바로 지혜인 것이다. 그러므로 리더는 끊임없이 지혜의 샘을 파야만 한다.

<사례> 지혜와 영향력에 관한 중간 관리자 이야기
중간 관리자 메리는 갈등 관리 워크숍에 참석했다. 그리고 자신이 프로젝트를 맡을 때마다 회의에서 팀원들을 크게 다그친다는 사실을 알게 되었다. 이것은 그녀를 팀원들과 갈등상황에 처하게 만들었고 그럴수록 그녀는 공격적이 되어 목소리를 높여 소리를 질러댔다. 워크숍에 참석하면서 그녀는 자신의 행동을 돌아보고 과거 경험에 대한 피드백을 통해 자신이 행동에 문제가 있다는 것을 알게 되었다. 지혜를 쌓은 그녀는 발끈 성을 내지 않고 팀원들의 이야기를 듣기 위해 때때로 자기가 하고 싶은 말을 멈출 줄 알게 되었다.