이런 상사가 인재를 키운다

 

 

 

    이런 상사가 인재를 키운다

 

 

   LG 경제 연구원

인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 관리자들이다. 부하로부터 “나를 키울 방법도 알고 있고, 키울 열정도 있다. 그리고 나를 키우고 있다”라는 평가를 받는 상사가 바로 이 시대가 요구하는 리더이다. 적극적으로 나서서 부하의 실력과 시장 가치를 높이는 상사야말로, 최고의 찬사를 받는 리더가 될 것이다. 최고의 인재를 만들어 내는 리더가 되기 위해 실천해야 할 몇 가지 포인트들을 살펴 본다.

불과 십 년 전, 아니 수 년 전만 해도 ‘부하로부터 존경 받는 리더’ 보다는 ‘상사로부터 인정 받는 리더’가 주요 관심사였다. 대부분의 리더들에게 부하들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 지금처럼 부하로부터 신뢰와 존경을 받는 것이 크게 중요하지 않았고, 부하의 능력을 키워 주고 잠재력을 이끌어내는 것에 고민하는 관리자들도 그렇게 많지 않았던 것 같다.

하지만, 인재의 중요성이 강조되고 그 어느 때보다도 우수 인재의 확보/유지를 위해 강도 높은 노력들이 전개되면서, 실력과 애정으로 인재를 키우는 것이 리더가 수행해야 할 핵심 역할로 부각되고 있다. 부하들이 배우고 성장할 수 있는 기회를 적극적으로 창출하고, 열정적인 의욕으로 업무에 몰입할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 훌륭한 리더가 되기 위한 기본 조건이 된 것이다.

인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 리더

흔히들 오해하고 있는 것 중의 하나는 인재를 키우는 일에 대한 일차적인 책임이 인사 부서에 있다고 생각하는 것이다. 하지만, 인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 관리자들이다. “어떻게 해서라도 내 부하들을 키우고 싶다”라는 직속 상사의 열정이 없으면 인재는 만들어 지지 않는다. 인사 부서에서 만들어 내는 육성 제도나 교육 프로그램 등은 단지 현장의 리더들을 지원하는 역할을 할 뿐이다.

부하로부터 “나를 키울 방법도 알고 있고, 키울 열정도 있다. 그리고 나를 키우고 있다”라는 평가를 받는 상사가 바로 이 시대가 요구하는 리더이다. 최고의 인재를 만들어 내는 리더가 되기 위해 실천해야 할 몇 가지 포인트들을 살펴 본다.
　
인재를 키우는 리더의 조건 　

● 일을 통해 사람을 키운다

인재를 키워 내는 가장 효과적인 방법 중의 하나는 일을 통한 육성이다. 관리자들은 새로운 역량이나 지식을 쌓을 수 있는 도전적인 업무 수행 기회를 부여하여, 풍부한 실전 경험을 통해서 부하가 성장해 나갈 수 있도록 해야 한다. 이 과정에서 부하들은 과제 해결 경험, 시련 극복 경험 등을 체득하게 되고, 일에 대한 재미와 의욕을 갖게 된다.

일을 통한 훈련이 효과적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다도 리더의 두 가지 적극적인 지원이 필요하다. 첫째는 부하에게 성장의 계기가 될 수 있는 도전적인 일을 믿고 맡기는 것이다. 여기서 리더가 겪는 가장 큰 어려움은 자신이 탁월한 능력을 발휘할 수 있는 일을 안타깝지만 부하들의 손에 넘겨야만 한다는 것이다. 이때 대개의 경우에 아직 부하의 역량이 부족하다고 생각되기 마련인데, 단기적인 손실을 감내하더라도 재능 있는 인재들이 경험을 통해 성장할 수 있도록 배려하는 노력이 필요하다. 두 번째는 그러한 일을 수행하는 과정에서 리더의 적절한 코칭과 피드백이 이루어져야 한다. 단순히 도전적인 과제를 믿고 맡기는 것만으로는 부하를 키우는데 한계가 있다. 상사가 자신의 업무 시간을 쪼개어 인재 육성 활동에 투자하는 것이 필요하다. 직속 상사와의 매일 반복되는 상호 작용 속에서 주어지는 피드백과 코칭은 부하의 실력 향상뿐만 아니라, 일에 대한 자극과 긴장을 가질 수 있도록 하는 데도 중요한 역할을 하기 때문이다.

도요타, P&G, GE 등과 같이 그 회사 출신 경력자라면 타기업으로부터 스카우트 표적이 될 만큼 경력 가치를 인정 받는 회사들의 중요한 특징 중 하나는 단순히 주입식 강의나 교육 보다는 실전 경험을 강조하는 육성 활동을 전개한다는 것이다. 예컨대, 세계 최고의 자동차 업체인 도요타는 직장 일 자체가 교육이 되도록 하는 현장 교육 훈련을 중시한다. 신입 사원의 경우, 입사 이후부터 바로 현업에 투입되어 상사의 코칭 하에 일을 배우게 되는데, 이때 상사는 부하를 지도함에 있어서 세세하게 가르치지 않는다. 일 주일에 한 번 정도 만나 현장에서의 학습 상황을 점검하는 프로세스를 통해, 스스로 생각하면서 일하도록 자극하고 도전적인 과제를 부여하여 문제 해결을 이끌어 내도록 유도한다. 이러한 현장 중심의 육성 활동은 도요타 경영의 양대 중심 가치 중 하나인 지속적인 개선(카이젠)을 가능케 한 원천이 되었다.

또한, ‘인재 사관학교’로 정평이 나 있는 P&G는 ‘일하는 가운데서 배우는 것(Learning by Doing)’을 최고의 교육 프로그램이라고 믿고 있다. 동사는 ‘가장 효과적인 교육은 일 그 자체’라는 철학을 바탕으로 특별한 신입 사원 교육 과정 없이 바로 현업에 투입되어 직속 상사의 책임 하에 육성 활동이 시작된다. 현장에서 일을 통해 사람을 키우는 P&G의 인재 육성 방법은 제프리 이멜트 GE 회장, 짐 맥너니 3M 회장, 스티브 케이스 AOL-타임워너 회장 등 최고의 CEO를 배출한 원동력이 되었다.