이런 상사가 인재를 키운다

 

 

 

    이런 상사가 인재를 키운다 

 

 

 ● 인기에 연연하지 않는다

부하의 실력을 키우기 위해 상사가 갖추어야 할 요건 중 하나는 인기에 연연하지 않아야 한다는 것이다. 유명한 경영 컨설턴트인 패트릭 렌시오니는 최고 경영자들이 빠지기 쉬운 5가지 유혹 중의 하나가 바로 목표 달성 여부를 엄격히 관리하는 것보다 부하들로부터 인기를 얻고 싶어한다는 것이라고 지적했다. 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 듣기 좋은 말만 하거나 선심성 정책을 남발하는 포퓰리즘(Populism)에 빠져서는 안 된다는 이야기이다.

물론, 힘들고 중요한 일을 끝냈을 때나 책임과 열의를 가지고 열심히 일할 때에는 상사가 진심으로 이를 인정하고 칭찬해주는 것이 필요하다. 칭찬은 인색하면서 과실에 대한 질책만 엄격한 필벌 중심의 리더는 좋은 인재가 오래 머물지 않고 떠나는 주요 원인이 될 수 있다. 그러나, 칭찬을 잘 하는 것도 중요하지만, 필요시 건설적인 질책도 할 수 있어야 사람을 키워 내는 효과적인 코칭이 이루어질 수 있다. 타인에게 싫은 소리를 못하여 부하의 잘못을 보고도 크게 질책하지 못하거나, 인기에 연연하여 냉정하지 못하고 온정주의적 태도를 보이는 리더 밑에서는 강한 인재가 나올 수 없다. 일시적으로 상사와 부하 모두 몸과 마음이 편할지 모르나, 부하의 일에 대한 몰입도나 실력은 늘지 않기 마련이다.

예컨대, 미국의 한 경제 신문 기자는 GE의 잭 웰치 전 회장, 인텔의 앤디 그로브 전 회장 등과 약 일주일간의 만남 후, 그들에 대해 느낀 소감을 이렇게 말한 바 있다. ‘그들은 매우 인상적이고 뛰어난 사람들이다. 그러나 나는 그들과 일하고 싶지는 않다.’ 그 만큼 강한 인재를 키워내는 리더들은 부하들을 매우 도전적이고 혹독하게 다루는 면이 있다는 이야기이다.

강한 인재를 키우는 리더가 되기 위해서는 단기적인 시각에서 부하의 호감을 얻기보다, 장기적으로 존경을 받는 상사가 되어야 한다. 강한 인재는 부하에 대한 진심 어린 애정과 강한 담금질 속에서 만들어지는 것이다. 칭찬할 때나, 꾸짖을 때나 진심 어린 애정이 느껴져야 그 힘을 얻을 수 있다. 그래야 입에 발린 칭찬이나, 부하를 다그치기만 하는 질책이 되지 않는다.

　
● 자기보다 뛰어난 인재를 키우고 싶어한다

‘강철왕’이라는 별명을 가진 미국 철강 업계의 전설적인 인물 카네기의 묘비 문에는 ‘자기보다 나은 사람을 부하로 하고 그와 더불어 일하는 길을 알고 있는 사람, 이곳에 잠자고 있다.’고 쓰여져 있다. 카네기는 지금의 나보다 훨씬 실력이 뛰어난 인재를 키우겠다는 강한 의지를 갖고, 때로는 기다려 주고 때로는 격려해 주면서 부하를 뒷받침해 주는 것이 리더의 제 역할이라고 강조하였다고 한다.

훌륭한 리더는 ‘저 친구는 내가 키운 사람이야’라는 긍지를 갖는 것이 상사로서 가장 큰 보람 중의 하나라는 생각을 갖고 있는 사람이다. 이런 생각으로 인재를 키워 나갈 때 부하는 거침없이 커 나갈 수 있다. ‘Good to Great’의 저자 짐 콜린스는 위대한 기업들의 리더들은 회사의 지속적인 성공을 위해 성공의 공을 부하에게 돌리면서 자신의 후계자들이 자신보다 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 만들어 주려고 노력했다고 한다. 세계적인 철강회사 누커의 CEO 켄 아이버슨, 킴벌리 클라크의 다윈 스미스, 질레트의 콜먼 모클러 등이 여기에 해당하는 리더들이다. 이들은 모두 겸손함과 강한 의지를 바탕으로 자신보다 뛰어난 부하들을 만들기 위해 노력한 사람이었으며, 또한 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지 아는 현명한 리더였다. 또한, 최고의 인재 양성 프로그램으로 많은 기업들의 벤치마킹의 대상이 되고 있는 GE의 리더십 파이프 모델에도 자신보다 뛰어난 인재를 키워야 한다는 기본 사상을 가지고 있다. 부하들 가운데 누군가 자기 자리를 탐내고 언젠가 자기를 밀어낼 수도 있다는 사실을 알면서도 훌륭한 상사는 그들과 한 팀이 되어 일할 수 있어야 한다는 것이다.

반면에, 부하를 경쟁자로 여기면서 견제를 하거나 심지어 부하들이 고생해서 만들어낸 아이디어나 성과물을 가로채는 리더 밑에서는 인재가 커 나갈 수 없다. 또한, 부하들이 상사의 그늘에 가려 주목 받지 못하고 보다 책임 있고 비중 있는 역할 수행을 통해 성장하지 못한다면, 후계자들이 제대로 육성되지 못하여 리더십의 연속성이 와해될 수 있다. 큰 나무 주변에서 다른 나무들이 자라지 못하는 것과 같은 이치다. 예를 들어, 한때 파산 위기로부터 크라이슬러를 구해, 미국 기업 역사상 가장 유명한 경영자 중 한 사람이 되었던 리 아이오코카가 여기에 해당한다. 아이오코카는 재임 시절 수많은 광고 출연, 각 종 토크 쇼 참석, 자서전 출간 등에 열을 올리며 스타 경영자로서 자신의 화려한 명성을 자랑하였다. 하지만, 그가 퇴임하자 마자 크라이슬러는 곳곳에 문제점이 드러나면서 결국 99년 다임러벤츠에 흡수되고 말았다. 아이오코카의 그늘에 가리워 뒤를 이을만한 후계자가 육성되지 않았던 것이 지속적인 성공 기업으로 남지 못한 주요 원인이었다고 볼 수 있다.