창의성 발현의 10가지 비결 by LG경제연구원

 

       창의성 발현의 10가지 비결 by LG경제연구원

 

       Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결 

 
 9. 리더가 창의적 사고/행동을 솔선수범하라. 
 
창의적 조직으로 변화하기 위해서는 무엇보다도 리더십의 근본적인 변화가 필요하다. 창의적 기질이 있는 사람들을 채용하고 창의성을 촉진하는 여러 제도적 장치가 있더라도, 리더가 구성원들의 창의적 사고와 도전을 촉진하는 말과 행동을 하지 않는다면 창의성은 발현되기 힘들기 때문이다.
 
우선 구성원들에게만 ‘창의적으로 생각하라’, ‘창의적인 아이디어를 내라’고 요구해서는 안 된다. 솔선수범을 동반하지 않는 창의성 요구는 구성원에게 스트레스 요인으로 작용하여 심리적 저항만 초래할 수 있다. 따라서 리더가 먼저 모범을 보이는 행동을 하면서 구성원의 창의적 사고와 행동을 독려해야 한다.  
 
제약회사 머크(Merck)의 전임 CEO, 로이 바젤로스(Roy Vagelos)의 새로운 지식에 대한 열정은 구성원들조차도 칭찬을 아끼지 않았다고 한다. 그는 창의적 조직 분위기를 만들기 위해 스스로 모범을 보였다. 예를 들어 자신의 주말 시간의 대부분을 의학 관련 잡지나 책을 읽는데 할애하는가 하면, 읽은 것을 바탕으로 구성원들과 사무실 복도에서 토론하기를 즐겼다고 한다. 의약 분야에 대한 지식을 습득하고 그 지식을 구성원과 이야기하면서 창의적 조직 풍토를 만들었던 것이다. 실제로 동사의 상당 수의 의약 제품 아이디어는 CEO와 구성원이 복도에서 대화하는 과정에서 나왔다.  
 
디즈니의 CEO, 로버트 아이거 역시 자신이 창의성을 중시한다는 점을 구성원에게 보여주기 위해 새로운 게임을 개발하는 과정에 직접 참여하는 행동을 보였다. 동사의 어느 한 사업부가 새로운 게임 개발을 위해 워크샵을 할 당시, 아이거는 자주 개발팀을 방문했다. 그는 개발팀 회의 시에, 회의실 뒤에 조용히 앉아서 듣기만 하는 참관자가 아니었다. 직접 아이디어 회의에 참여하여 토론했다. 개발자들이 아이거에게 게임 아이디어를 물어보는가 하면, 아이거는 개발 중인 게임에 대한 의견을 제시하기도 했다. 아이거의 이러한 솔선수범은 개발자들에게 더욱 새로운 게임 개발에 대한 열정을 심어주었다.  
 
10. 실패를 바라보는 리더의 시각부터 바꾸어라. 
 
보다 근본적으로는 실패를 바라보는 리더의 시각의 근본적 전환이 필요하다. 실패할 경우 질책부터 하기보다는 실패에서 무엇을 배웠는지를 챙기고 더 나은 발전을 하도록 격려하는 리더십을 발휘해야 한다. 구글에서 광고 시스템을 담당하는 37세의 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 부사장은 최근 수 백만 달러의 손실을 초래하는 실수를 했다. 그녀는 “너무 성급한 결정이었다. 적절한 관리도 하지 못했다. 결국 회사에 손해만 입혔다”고 자책했다. 사태의 심각성을 스스로 느낀 그녀는 인터넷 검색 엔진의 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)를 찾아갔다. 그는 사건의 자초지정을 설명하고 죄송하다는 말을 남기며 돌아가려 했다. 그 때 페이지가 그녀에게 말했다. “당신이 이 같은 실수를 해 주다니 나는 매우 기쁘다. 나는 우리 회사가 아주 신속하게 움직이고 비록 실패를 하더라도 끊임없이 도전하는 회사가 되길 바라기 때문이다. 만일 당신이 이러한 실수를 하지 않는다면, 구글은 보수적 회사로 전락할 것이다”라고 말하며 도전 정신을 높이 샀다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장은 GE가 추진하는 중요한 프로젝트에서 실패한 팀장들과 논의하는 기회를 마련하고 있다. 예컨대 2005년에는 8명의 실패한 프로젝트 팀장과 2시간 정도의 화상 회의를 한 바 있다. 이는 실패에 대한 책임을 문책하기 위함이 아니라고 한다. 실패한 프로젝트를 통해 무엇을 배웠고 무엇을 개선할 것인지를 자유롭게 논의하는 것이 주된 목적이라고 한다.

이 때 이멜트는 실패 경위를 보고서로 작성하여 발표하는 미팅 형식은 취하지 않았다. 실패한 프로젝트를 보고서로 만들라고 지시할 경우, 실패의 책임에 대한 문책으로 비춰져 자유로운 토론이 이루어지지 않을 것이라 생각했기 때문이다. 이멜트 회장의 이러한 실패에 대한 배려는 프로젝트 팀장들에게 실패를 새로운 가치 창조를 위한 불가피한 것으로 생각하게 하고, 더 나은 가치 창조를 위해 새롭게 도전할 수 있는 용기를 심어주고 있다.