이런 상사가 인재를 키운다

 

 

 

    이런 상사가 인재를 키운다

 

 

● 실패 후에도 다시 기회를 주는 배포가 있다

우수 인재를 육성하기 위해서는 무엇보다도 실패는 성장하는 과정에서 발생하는 자연스러운 부산물이라는 리더의 사고 전환이 필요하다. 실패의 원인이 무엇인지, 그리고 실패를 극복하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지를 고민하는 과정에서 부하들은 한 단계 성장해 나갈 수 있다. 이에 대부분의 관리자들은 구성원들에게 실패를 통한 학습 풍토와 위험을 감수하는 공격적인 태도를 갖도록 격려한다. 하지만, 실상은 립 서비스(Lip Service)에 그치는 경우가 많다. 새로운 것을 시도하는 것은 과거에 검증된 바가 없기 때문에 실패할 확률이 높기 마련인데, 막상 실패했을 때는 그것을 용인하지 않고 가혹하게 책임을 묻는 경우가 많다. 이런 리더 밑에 있는 부하들은 실패할 위험을 감수하기 보다는, 보신주의가 확산되면서 현실 안주적인 태도를 갖기 쉽다.

위험을 두려워하며 아무 시도도 하지 않는 사람이나 기업에게는 어떠한 발전도 있을 수 없다. 개인의 성장도, 조직의 성장도 정체되는 것이다. 인재를 키우는 리더라면, 도전이나 실험을 통하여 학습되는 경험과 노하우의 축적에 높은 가치를 두어야 한다. ‘실험이 결코 무의미하지 않다(Experiments never fail!)’는 마인드를 가지고 열심히 일하는 가운데서 발생하는 부하의 실수를 용인하고 성장의 계기가 될 수 있도록 배려할 필요가 있다. 예를 들어, 소니는 1987년 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발, 판매하였다.

 

 ‘NEWS’의 성능은 당시로서는 상당히 높았지만, 전문 컴퓨터 제조업체와 비교하면 시스템 설계 능력이 떨어졌고 결국 시장에서 퇴출당하고 말았다. 그러나 소니의 CEO인 이데이 노부유키는 그 당시 ‘NEWS’를 개발한 기술자들을 모아 새로운 팀을 만들었다. 이른바 ‘VAIO’ 컴퓨터 팀이었다. 실패를 했던 ‘NEWS’로부터 축적된 기술이 없었더라면 오늘날 ‘VAIO’는 결코 성공하지 못했을 것이다. 다른 예로 GE의 경우에는 기업가적 자질을 갖춘 우수 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 사업 등과 같은 어려운 임무를 부여한다. 어려운 사업일수록 실패 확률이 높다는 원칙 하에, 동사는 실패를 문책하기 보다는 이를 만회할 수 있는 다양한 기회를 부여하고 있다.
　
실력과 시장 가치를 높여 주는 상사가 최고의 리더

지난 월드컵에서 한국 대표팀을 아시아 국가 사상 최초로 4강으로 올려 놓은 히딩크 감독은 한 명의 리더가 팀 전체 구성원들의 역량을 획기적으로 바꿀 수 있다는 것을 보여 준 좋은 사례이다. 히딩크 감독의 성공 비결은 무엇보다도 선수를 조련해 내는 능력에 있다. 무명의 선수들을 세계 수준의 실력으로 끌어 올렸고, 외부 시장에서 그들의 시장 가치를 몇 십 배, 아니 몇 백 배 높여 주는 쾌거를 이룩하였다.

인재가 스스로 크기를 바라기 보다 적극적으로 직접 나서서 그들의 실력과 시장 가치를 높이는 상사야말로, 최고의 찬사를 받는 리더가 될 것이다. 그와 동시에 히딩크 감독이 시장에서 세계 최고의 축구 감독으로 평가되는 것처럼, 최고의 인재를 키우는 리더 역시 시장의 주목을 맏는 스타가 된다. 하지만, 이러한 스타 리더가 되는 길은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 리더의 강한 열정, 많은 시간의 투자, 포기하지 않는 끈기 등이 없으면 최고의 인재를 키우는 것은 물론, 리더 자신의 성공도 요원한 일이 될 것이다. -끝-