Joyful의 뜰

잭 웰치의 31가지 리더쉽 21. 도약을 목표로 삼아라. – Go for the quantum leap. 잭 웰치는 도약을 이루기 위해서는 다른 회사의 대규모 매입도 필요하다고 생각했다. 그러나 거기에는 뚜렷한 목표가 있었다. 단순히 GE를 한정없이 확대시키는 것이 아니라, 회사에 소득과 가치를 보태는 것, 그것이 그이 목표였다. 그리고 정당한 목표를 갖는 거에 대한 규모의 매입은 바로 회사 소득과 가치에 도움이 되는 것이라는 게 그의 생각이었다. 22. 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다. 비용을 절감하라. – No matter how create the resistance, get those costs down. 비즈니스 지도자인 당신이 경비절감이라는 목표를 실행에 옮기고자 한다면, 반대 의견은 불..

잭 웰치의 31가지 리더쉽 16. 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라. – Make sure everyone in your business gets all the information required to make decisions. “분명 경영자란 타인에게 아주 편안한 인상을 줄 수 있도록 열린 자세를 취하고자 노력해야 합니다. 경영자의 아이디어가 부하 직원들이 갖고 있는 아이디어를 능가해야 한다든가, 경영자가 부하 직원들보다 많이 알아야 한다고 생각하던 시대는 지났습니다. 경영자는 모든 사람에게 정보를 공유하도록 하는 역할을 해야합니다” 17. 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지..

잭 웰치의 31가지 리더쉽 11. 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다 – When seeking the right marketplace, there’s no virtue in looking for a fight. If you’re in a fight, your job is to win. But if you can’t win, you’ve got to find a way out. “몇몇 사람들은 내가 경쟁을 두려워한다고 말한다. 나는 사업에 투신한 사람들이 감당해야 하는 임무 중 하나는 공연한 공방전을 벌일 것이 아니라 이익을 얻을 수 있는 구체적인 ..

잭 웰치의 31가지 리더쉽 6. 현실을 직시하라 – Face reality! “경영과 지도의 기술은 결국 단순한 것이다. 그것은 현실을 결정하고 직시한 다음 그러한 현실에 기초를 두어 단호하고 신속한 조치를 취하는 것이다. 그 동안 우리는 그저 나아지겠거니 하는 막연한 희망을 안고 얼마나 자주 멈칫거리고만 있었는지 기억하라. 당신이 저지른 실수 중 대부분이 눈앞의 현실을 그대로 직시하려고 하지 않았기 때문에 일어난 것이다. 당신 앞에 있는 현실이라는 거울을 똑바로 직시하라. 그리고 거기에 타당한 조치를 취하면 그만이다. 이것이 경영의 모든 것이다. ” 7. 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그 보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라 – Don’t pursue..

잭 웰치의 31가지 리더쉽 잭 웰치(jackwelch)는 1935년 메사추세츠 피바디에서 태어나서 살렘에서 어린시절을 보냈습니다. 1960년 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았고, 같은 해에 GE에 입사해 처음으로 사회생활을 시작했습니다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었습니다. 이때부터 GE는 완전히 새로운 조직으로 태어나기 시작했습니다. 그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만명이상의 직원들을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 구조조정에 많은 노력을 기울였습니다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략을 통해 GE를 세계최고의 기업으로 우뚝 ..

리더십 관련 그는 사원을 인간으로 취급하지 않았다. 사원이란 사업을 위한 수단, 말하자면 소모품이라고 생각해 왔다. 그래서 교육 투자 등을 하지 않았다. 사원은 쓸데없는 것을 생각하지 말고 열심히 일만 하면 된다는 사고였다. 그러나 이렇게 해서는 인간이 본래 가지고 있는 진짜 힘은 나오지 않는다. 나는 직장이 인생의 장이라고 생각한다. 업무는 인생 그 자체여야 한다. 사원이 하는 업무를 인생이라고 느끼도록 하기 위해서는 교육을 통해 힘을 길러 줘야 한다. 그리고 그렇게 길러진 힘을 통해 무엇엔가로 도전해 나가도록 장을 설정해 줘야 한다. == 호리바 마사오중에서 == 조직행동 및 리더십 학자들이 제시하는 좋은 상관 되기 7개 새 원칙을 요약해 본다. - 부하를 인간으로 사랑하라. 기계같이 다루지 말라. ..

리더십 관련 어떤 여공이 식당에 대한 고충을 담당 부서 리더에게 이야기 했더니 리더는 조용히 듣기만 했다. 며칠 후 그 여공을 복도에서 마주치게 되었다. 그녀는 덕분에 식당이 완전히 바뀌었다고 인사를 했다. 그는 어찌 된 일인가 해서 식당에 알아봤다. 식당의 담당자는 지금까지와 달라진 게 하나도 없다고 했다. 그녀의 불평을 들은 후 리더는 미처 어떤 조치도 취하지 못했던 것이다. 결국 그녀의 기분이 바뀌어 식당이 바뀐 것처럼 느껴졌던 것이다. 고민은 타인에게 이야기하는 것에 의해 반감되고, 기쁨은 타인에게 이야기하는 것에 의해 두 배로 증가한다는 말이 맞다. 인간 심리의 70퍼센트는 감정이고 30퍼센트가 이성이라고 한다. 논리적으로 이성에 호소하는 것보다는 고민을 확실하게 들어 주는 쪽이 훨씬 더 좋은 ..

리더십 관련 서강대 박내희 교수는 다음과 같은 경영자 리더십 10계명을 발표하고, 해당되는 임원은 승진 후보자 명단에서 배제해야 한다고 했다. - 업적상의 문제 발생 이윤창출 부진, 문제해결 능력 부족으로 인해 업적에 문제를 발생시키는 경우로서 문제점 은폐 및 책임전가 등이 이에 속한다. - 타인에 대한 민감성 부족 타인에게 가시 돋친 말이나 행동을 하거나 협박을 주로 하는 경우, 하위자를 괴롭히는 경우 등이다. - 냉정하고 무관심하고 오만한 성격 두뇌가 명석하기는 하나 매우 오만하여 다른 사람들에게 수치심을 유발시키는 스타일로, 사람을 바보로 만들기 좋아하고 자신만큼 똑똑하지 않으면 완전히 무시한다. - 신의 배반 다른사람의 뒤통수를 치거나 약속을 지키지 않는 스타일로 조직에 재앙을 초래한다. - 권한..

리더십 관련 대단한 지식도 없고 일도 돋보이지 않으며 판단력과 능력도 부족한데도 경영자에게 주목받는 사람이 있다. 그러나 품성이 고결치 않은 사람은 아무리 지식이 높고 재기 넘치는 사람일지라도 조직에 영향을 미친다. 이런 사람은 기업에서도 가장 귀중한 인적자원을 망치고 그 정신을 파손시키고 결국은 업적을 저하시키고 만다. 경영자는 성품보다 두뇌가 더 중요하다고 생각하는 사람을 관리자로 임명해서는 안 된다. 또 자신의 일에 높은 표준을 정하지 않는 사람을 경영층에 임명해서도 안 된다. 그것은 일이나 경영자의 능력을 경시하는 풍조의 원인이 되기 때문이다. 경영자가 하지 않으면 안 되는 일은 배울 수 있다. 그러나 경영자가 배울 수는 없으나 아무래도 스스로 몸에 익혀 두지 않으면 안 될 자질이 하나 있다. 그..

리더십 관련 리더는 왜 위임에 실패하는가? 존W.존스는 그 이유를 다음과 같이 분석하고 있다. - 자기 중심주의 때문이다. "내가 모든 면에서 훨씬 더 잘할 수 있으니까."라는 자기 중심의 신념이 위임을 막는다. - 불안감 때문이다. "그 사람이 나보다 더 잘하면 어떡하나?" 하는 불안감이 위임을 보류시키곤 한다. - 공포심 때문이다. "그 사람에게 맡겼다가 자칫 그 일을 망치면 어떡하나?" 라는 우려가 위임을 포기하게 한다. 특히 상대의 능력이 못 미더울 때 그렇다. - 과잉통제 때문이다. "이 일만은 그에게 기회를 줘선 안 돼. 내가 꼭 해야 돼" 라는 막연한 통제의식이 위임을 보류시킨다. - 완벽주의 때문이다. "내가 해야만 완벽한 결과가 나오지" 라는 성과에 대한 지나친 기대가 위임을 막는다. -..

리더십 관련 미래를 설계하는 작업의 목적은 내일 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이 아니라, 미래로 가기 위해서는 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이다. == 피터 F.드러커 == 부하직원은 상사의 부속물이 아니다. 중요한 것은 부하직원 한 사람 한 사람에게 깊이 있는 사고방식을 심어 주고 무슨 일이든 용기 있게 도전할 수 있는 능력을 키워 주는 것이다. 부하직원에게 더 이상 가르쳐 줄 것이 없다고 생각되면, 다른 사람 밑에서 배울 수 있는 기회를 줘야 한다. 부하직원을 키우는 것은 회사의 공동의 과제다. == 하타케야마 요시오중에서 == 리더십을 어떤방향으로 회복해 나갈 것인가? 첫째, 리더의 중요한 사명은 명확한 비전의 제시에 있다. 리더십은 그 조직을 어디로 이끌어갈 것인가를 조직원들에게 명확..

리더십 관련 리더십은 함께 희망을 이야기하는 것이다. 그 희망이라는 말속에 '한번밖에 없는 소중한 인생을 어떻게 해야 보람 있는 삶으로 만들 수 있는가'하는 꿈이 포함되어 있다. 리더는 이 중요한 인생을 어떻게 해야 뜻깊게 보낼 수 있느냐에 대해 부하와 진지하게 이야기를 나눌 수 있는 기회를 만들 줄 알아야 한다. 리더의 열의로 향상심에 점화를 해서 작은 불꽃이 되고,그것들이 모이게 되면 뜨겁게 불타오르는 열기에 찬 직장이 된다. 열기에 찬 직장이란 전원이 의욕에 차 있는 직장으로 큰일을 할 수가 있고 큰 성과를 올릴 수가 있다. + 마크를 45도 기울이면 x가 된다. 상승효과란 곱셈효과를 가리키는 것이니까. 의욕이 결핍되어 있는 단순한 협력관계에서는 5의 능력을 가진 사람이 3명 있을 경우에 5+5+5..

리더십 관련 격려는 시간과 에너지를 필요로 한다. 그것은 우연히 생겨나는 것이 아니다. 다른 사람의 삶속에 들어가 그를 세워 주기 위해서는 주의 깊은 민감성과 심사숙고한 행동이 필요하다. 어떻게 우리가 그런 일을 할 것인가? - 상대방과의 관계가 견고하다는 점을 확신시켜라. 격려는 무엇보다도 사람들에게, 그들에 대해 당신의 헌신은 강하며 결코 끊어질 수 없는 것임을 확신시키는 행동이다. 우리는 서로의 관계가 확고한 기반위에 있으며 한순간의 실패나 실망 때문에 무너지지 않을 것이라는 신호를 지속적으로 보내야 한다. - 과거의 공적을 인정해 주라. 가끔 과거의 공적을 되돌아보며 칭찬하는 것도 격려하는 일이다. - 현재의 성장한 모습을 인정해 주라. 우리는 현재 어떤 사람에게서 보고 있는 질적 성장과 모습을 ..

리더십 관련 세상은 이런 지도자를 요구한다 - 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자. - 비난은 자기에게, 칭찬은 다른사람에게 돌리는 지도자. - 사람들을 인도하기 이전에 자기 자신을 바르게 인도할 수 있는 지도자. - 늘 엇비슷한 해답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자. - 자기 자신보다 자신의 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자. - 자기 유익보다 다른 사람들의 유익을 위해 희생하는 지도자. - 자신을 다루는데는 머리를, 다른 사람을 움직이는 데는 가슴을 사용하는 지도자. - 바른 길을 알고, 그 길을 가며, 그 길을 열어 보여 줄 수 있는 지도자. - 사람들을 위협하거나 교묘하게 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고 가슴에 동기를 심어주는 지도자. - 사람..

리더십 관련 리더는 다음과 같은 열두가지를 명심해 두어야 한다. - 리더는 시간을 활용할 줄 안다. 지위가 높을수록 남에게 시간을 빼앗긴다. - 리더는 환상을 좇아가지 않는다. 현실을 변화시키기 위해 적극적인 활동을 해야 한다. - 리더는 외부 세계에 초점을 맞춘다. 지위가 올라갈수록 내부문제에 치중하게 된다. 그러나 내부에서는 아무런 성과도 찾을 수 없다. - 리더는 자원을 집중하여 활용한다. 힘의 분산은 아무런 성과나 결과를 기대할 수 없다. - 리더는 강점을 기준으로 잡는다. 대개의 조직과 개인은 약점을 중심으로 하는 경향이 있다. - 리더는 의사 소통을 위해 많은 시간을 할애해야 한다. - 리더는 자기 계발은 소홀히 하지 않으며 부하의 육성에도 최선을 다할 줄 알아야 한다. - 리더는 가장 중요한..